Les innovations de rupture ont nourri une abondante littérature en stratégie, et suscitent la crainte de nombreuses entreprises. Et pour cause, un tel phénomène peut conduire une organisation solidement installée, à se retrouver dépaysée sur son propre marché. Mais de quoi s’agit-il exactement ? Et comment expliquer qu’il soit si difficile, pour une entreprise pourtant efficace, de surmonter un tel phénomène ?

Le terme « innovation de rupture » fut introduit pour la première fois par Clayton M. Christensen dans son best-seller intitulé Le dilemme de l’innovateur. Le professeur de Harvard y analyse les mécanismes qui conduisent des acteurs performants à se retrouver pris au piège de nouveaux modèles d’affaires. Philippe Silberzahn, auteur de « Relevez le défi de l’innovation de rupture », précise qu’une telle innovation correspond à un produit ou service radicalement nouveau qui, de fait, interpelle un nouveau modèle d’affaires. Et c’est précisément là que les choses se compliquent… Une fois la rupture enclenchée, les compétences, ressources et facteurs clefs de succès des acteurs établis garantissent de moins en moins… leur succès.

Les travaux de Clayton M. Christensen et de Philippe Silberzahn témoignent que les entreprises victimes d’un tel changement de paradigme ne sont pas nécessairement fautives de myopie stratégique. Nombre d’entre elles ont même deviné et compris très tôt la dynamique de reconfiguration en vigueur sur leur marché. Mais comment une organisation peut-elle concrètement réagir, y compris quand elle a identifié la dynamique en amont ? Comment se positionner sur un modèle d’affaires embryonnaire, tandis que son activité principale est rentable, et exige encore plus d’investissements ? Est-il raisonnable de menacer une activité prospère au profit d’un modèle qui ne le sera peut-être jamais ?

Voici, au fond, le cruel dilemme auquel sont soumis les acteurs établis dès lors qu’ils sont confrontés à une dynamique de rupture. Les acteurs en place s’avèrent, à cet égard, particulièrement défavorisés, par rapport aux outsiders. Ils doivent en effet contrarier la logique sur laquelle repose leur performance, pour espérer dominer demain.

En effet, toutes les organisations n’ont pas la faculté de faire cohabiter, à la fois, un ensemble de règles établis pour garantir le fonctionnement du modèle existant, et une dynamique d’innovation qui menace de briser le cadre établi. La faillite de Kodak en 2012 illustre parfaitement cette difficulté. Organiser la routine et la rupture, dans un même temps, avec toutes les contradictions organisationnelles et managériales que cela implique, est loin d’être une sinécure.

Les travaux de Clayton Christensen et de Philippe Silberzahn témoignent par ailleurs que les innovations de rupture sont d’autant plus complexes à surmonter qu’elles sont… sous-estimées. Les modèles alternatifs s’avèrent, en effet, au démarrage lacunaires et dysfonctionnels… sans compter qu’ils débutent sur des segments souvent délaissés par les acteurs établis. Or, l’ensemble de ces facteurs tendent à rassurer les acteurs installés qui continuent de juger leur offre plus pertinente. Mais, naturellement, cela n’a qu’un temps. Lorsque les modèles alternatifs deviennent plus matures et engagent une dynamique de massification, les acteurs établis ont beau saisir le danger effectif… il est trop tard.

Mais qu’en est-il au juste pour le secteur de l’enseignement supérieur ? 

• Les écoles de commerce et les universités sont-elles aujourd’hui confrontées à une dynamique de rupture ?
• Quel est l’impact de la transformation digitale sur le secteur de l’éducation ?
• Quelles sera la géographie et la nature de l’environnement concurentiel en devenir ?
• Quels sont les modèles écononomiques en émergence dans le secteur de l’éducation ?
• Comment les acteurs en place s’adaptent-ils à cette nouvelle configuration ?
• Comment pivoter ?
• Quel pourrait être l’impact de cette transformation sur les métiers de l’enseignement et de la recherche ?

Voici quelques-unes des interrogations (non exhaustives) auxquelles cet appel à contributions tente d’apporter une ensemble de réponses à la fois théoriques et opérationnelles.

Les propositions sont courtes (entre 1000 et 2000 mots, voir le guide des auteurs). Les articles seront publiés après validation au fil de l’eau. L’ensemble des formats de réponses ci-dessous sont acceptés :

• Soumettre un article scientifique
• Soumettre une étude de cas
• Soumettre un avis d’expert

La deadline est fixée auu mois de janvier 2022

Les propositions peuvent également être déposées sous la forme d’une vidéo (jpeg ou mp4) d’une durée de 3 à 4 minutes (maximum) qui présente l’étude et ses résultats. La présentation peut être faite face caméra ou via un logiciel d’animation (Animaker, Powtoon, etc.).

La publication de ce numéro est coordonnée par Olivier MAMAVI, directeur des données de Management & Data Science, et Romain ZERBIB, directeur de la publication de Management & Data Science.