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Briser la courbe de Beveridge grâce à l’Intelligence Artificielle

  • Résumé
    Le marché du travail a connu une inadéquation croissante entre l'offre et la demande de main-d'œuvre, illustrée par le déplacement vers le haut de la courbe de Beveridge. Cette tendance est exacerbée par une inadéquation rampante des compétences au sein des entreprises, ce qui entraîne d'importants écarts de productivité.  Cette tendance ne peut que continuer jusqu'à un point de rupture. Les organisations basées sur les compétences (SBO/OBC) apparaissent comme une solution efficace pour contrer cette tendance , en donnant la priorité au développement et à l'utilisation des compétences des employés. La transition vers les SBO implique toutefois une  adoption d'une culture de l'apprentissage et de l'amélioration continus, -- où précisément, les technologies avancées d'IA jouent un rôle crucial en permettant aux entreprises d'identifier, de développer et d'exploiter efficacement les compétences. Les SBO alimentés par l'IA affichent des niveaux plus élevés d'innovation et d'agilité, avec une plus grande probabilité de retenir les meilleurs talents. En tirant parti des connaissances et des analyses basées sur l'IA, les entreprises peuvent remédier à l'inadéquation des compétences et améliorer les performances et l'engagement des employés.
    Citation : Bughin, J. (Fév 2024). Briser la courbe de Beveridge grâce à l’Intelligence Artificielle. Management et Datascience, Article 0027467. https://doi.org/10.36863/mds.a.27467.
    L'auteur : 
    • Jacques Bughin
       (jacquesbughin@machaonadvisory.com) - PE/VC senior advisor FortinoCapital and Antler, retired as seniro partner McKinsey, Board Mmeber, seniro advsior Accenture Researcxh and Portulans institute  - ORCID : https://orcid.org/0000-0002-1973-3656
    Copyright : © 2024 l'auteur. Publication sous licence Creative Commons CC BY-ND.
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    Texte complet

    L’un des paradoxes du marché du travail de ces dernières années est l’inadéquation croissante entre l’offre et la demande de main-d’œuvre.  Cette inadéquation a déjà été observée dans les statistiques globales de l’emploi, avec un déplacement vers le haut de la « courbe de Beveridge », du nom de l’économiste britannique William Beveridge, qui voulait suivre l’évolution des frictions sur le marché du travail en traçant la relation inverse entre le chômage et les offres d’emploi.

    Ces dernières années ont toutefois suscité de vives inquiétudes (Barlevy et al. 2013 ; Cui, 2023), car la proportion d’offres d’emploi non pourvues pour un même niveau de chômage a presque triplé aux États-Unis en l’espace de 20 ans.

    Pire encore, cette friction ne dit rien sur la façon dont cette inadéquation s’est également développée au sein des entreprises. Une enquête du Cedefop de la Commission européenne a révélé que l’inadéquation des compétences était endémique dans les entreprises ; plus précisément, elle estime que les compétences actuelles de la main-d’œuvre de l’UE sont inférieures d’environ un cinquième à ce qui est nécessaire pour que les travailleurs effectuent leur travail à leur niveau de productivité le plus élevé. [1].

    D’autres études récentes, menées par exemple par l’OCDE, montrent que l’inadéquation des compétences est endémique et touche 30 % des travailleurs dans presque tous les pays (OCDE, 2018 ; Brown & Miller, 2018).   Dans un article académique critique étudiant le coût d’un ensemble inadéquat de compétences, Lise et Postel-Vinay, (2020) ont estimé que les résultats professionnels seraient de 8 à 22 % plus élevés si les travailleurs pouvaient être affectés à l’emploi de leur choix dès leur entrée sur le marché du travail.  Les conséquences de l’inadéquation des compétences sont donc profondes, entraînant un écart de productivité à l’échelle mondiale d’environ 5 000 milliards d’USD de PIB.

    De plus, le déficit de compétences illustré jusqu’à présent est rétrospectif, mais il ne peut que se compliquer. Tout d’abord, les travailleurs occupent de plus en plus des postes qui exigent un mélange de compétences analytiques, informatiques et interpersonnelles plutôt que de se spécialiser dans l’une d’entre elles (Li et Congress, 2023). Et plus l’inadéquation de cet ensemble de compétences est importante, plus le coût des investissements en capital humain est élevé (Lise et Postel-Vinay, (2020).  Deuxièmement, l’évolution des compétences vers le haut s’est accélérée ces dernières années et, sans apprentissage continu, le taux d’obsolescence des compétences doublera au cours de la dernière décennie.

    Avec de nouvelles cohortes de RH talentueuses, les grandes organisations, telles qu’Accenture, Booking.com, Unilever et bien d’autres, sont de plus en plus conscientes du problème croissant des compétences.  En conséquence, ces organisations opèrent une transition active vers un nouveau modèle d’exploitation, appelé « Skill-Based Organizations » (SBO) ou « organisations fondées sur les compétences » en traduction française littérale (Smith, 2020 ; McKinsey & Company, 2019).

    Par essence, les « organisations fondées sur les compétences » donnent la priorité au développement et à l’utilisation des compétences des employés, ce qui permet aux entreprises de s’adapter rapidement à l’évolution des conditions du marché et aux progrès technologiques (Robinson & Taylor, 2021).  Ce changement reflète la reconnaissance des divers talents et capacités que les employés apportent, ainsi que la nécessité pour les organisations de favoriser une culture d’apprentissage et d’amélioration continus (Jooss, et al 2024)

    Le travail est donc considéré comme un mélange de tâches et de projets différents plutôt que comme des rôles professionnels fixes dans le cadre SBO.  En outre, au lieu de se concentrer uniquement sur les titres de poste, les SBO accordent la priorité aux compétences que les employés apportent à l’entreprise. Il s’agit de reconnaître que les gens ont des compétences variées qui peuvent être utilisées de différentes manières. Enfin, les SBO encouragent l’apprentissage et le développement continus. Ils créent un environnement dans lequel les employés peuvent continuellement améliorer leurs compétences pour répondre aux besoins changeants du marché du travail

    Diverses recherches démontrent que les SBO sont en effet une solution efficace à l’inadéquation des compétences. Selon Deloitte (Deloitte, 2021). ), 52 % des chefs d’entreprise ayant adopté le SBO sont plus susceptibles d’innover et 57 % sont plus susceptibles d’anticiper le changement et d’y répondre efficacement. En outre, les entreprises ayant un taux d’adoption élevé des OSB ont 98 % de chances de conserver leurs meilleurs talents.

    Le succès grâce à l’IA 

    Si ces chiffres soulignent le retour sur investissement convaincant des SBO alimentées par l’IA et l’avantage concurrentiel qu’ils confèrent aux organisations avant-gardistes, le parcours des SBOs  n’est pas aussi facile qu’il y paraît, et ce changement organisationnel nécessite une transformation radicale.

    Toutefois, voici une bonne nouvelle : la technologie de l’IA est en première ligne pour relever ce défi organisationnel, car elle permet aux entreprises d’identifier, de développer et d’exploiter les compétences afin d’obtenir un avantage concurrentiel (Jones et al., 2019 ; Bughin, 2020)

    D’une manière générale, l’IA a déjà fait les gros titres dans le domaine des ressources humaines pour différents types d’analyse des personnes, en particulier pour améliorer le recrutement et la rétention des personnes les plus performantes (voir Black et van Esch, 2021 ou  Huang et al.,2023[1] ). Pourtant, le cas le plus crucial semble être celui de la « Skill Tech », étant donné l’énorme inadéquation des compétences que nous avons mise en évidence.

    L’IA est tout d’abord cruciale compte tenu du grand nombre de tâches qui impliquent le suivi des compétences appropriées des travailleurs ; par exemple, Accenture utilise la technologie des compétences dans les affaires quotidiennes et déclare mesurer 11 000 compétences par jour (Accenture, 2020). Deuxièmement, l’IA est nécessaire pour garantir l’agilité organisationnelle. Booking.com, l’une des principales agences de voyage en ligne, a également adopté l’IA pour favoriser l’agilité et la performance organisationnelles, avec le soutien d’un acteur natif de la technologie de l’IA tel que TechWolf.

    Enfin, l’IA permet aux HR de prendre des décisions fluides en temps réel. Revolut, une licorne fintech bien connue pour son approche disruptive de la banque, a adopté les organisations basées sur les compétences pour alimenter sa croissance et son expansion rapides. En s’appuyant sur les RH pilotées par l’IA, Revolut parvient à proposer des formations ciblées et des opportunités de développement pour soutenir l’évolution de carrière de ses employés (Revolut, 2019).

    En effet, grâce à l’utilisation d’analyses avancées, d’algorithmes d’apprentissage automatique et de traitement du langage naturel, les systèmes d’IA peuvent analyser de vastes quantités de données afin d’identifier des modèles, des tendances et des perspectives liés aux compétences et aux capacités de la main-d’œuvre. Cela permet aux organisations de prendre des décisions plus éclairées en matière d’acquisition de talents, de formation et d’évolution de carrière, ce qui se traduit en fin de compte par une amélioration des performances et de l’engagement des employés (Chen & Chen, 2020 ; Nguyen et al., 2019).

    Feuille de route et facteurs clés de succès

    Outre les études ds cabinets de conseil, des cas universitaires récents tendent à démontrer que de plus en plus de SBO tirent parti de l’IA et que la Skill Tech apporte une forte valeur ajoutée aux SBO (Iqbal, 2018 ; Nawaz, et al. 2024).

    L’examen des études de cas et des entretiens permet néanmoins de mettre en évidence quelques facteurs de réussite importants. Entre autres :

    1. Évaluation et planification : Réaliser une évaluation complète des compétences et des capacités actuelles de la main-d’œuvre, identifier les priorités et les objectifs stratégiques et élaborer une feuille de route pour la mise en œuvre
    2. Sélection de la technologie : Choisir des partenaires technologiques en matière d’IA qui offrent des solutions robustes et évolutives adaptées aux besoins et aux défis uniques des SBOs. Entre autres, les meilleurs fournisseurs assureront la confidentialité et la sécurité, et fourniront leur propre algorithme d’IA avec des fonctions d’IA générative et d’U/X suffisamment puissantes pour que l’organisation SBO puisse utiliser un flux de travail basé sur les compétences et l’intelligence sur une base continue
    3. Gestion du changement : Favoriser une culture d’ouverture, de transparence et de collaboration afin d’impliquer les employés dans le processus de transition et de s’assurer de l’adhésion de toutes les parties prenantes
    4. Amélioration continue : Surveillez les progrès réalisés par rapport aux indicateurs de performance clés, sollicitez les commentaires des employés et procédez à des ajustements itératifs afin d’optimiser l’efficacité des initiatives SBO alimentées par l’IA.
    5. Engagement des dirigeants : Obtenir le parrainage et le soutien de la direction pour promouvoir la transition vers des OSB alimentés par l’IA, allouer des ressources et supprimer les obstacles à la réussite.

    Conclusion

    L’IA transforme les organisations. En tant que puissant cas d’utilisation, la technologie de l’IA représente une force de transformation pour mettre en œuvre le modèle opérationnel d’une organisation fondée sur les compétences.

    En tirant parti de la puissance des informations et des analyses basées sur l’IA, les organisations peuvent identifier, développer et déployer plus efficacement les talents pour répondre aux besoins changeants de l’entreprise. Alors que les entreprises continuent de s’adapter aux exigences changeantes du marché moderne, celles qui adoptent une approche basée sur les compétences, soutenue par des fournisseurs de technologies d’IA comme Workday, TechWolf et d’autres, seront les mieux placées pour prospérer dans les années à venir.

    [1] Le Crédit Suisse, aujourd’hui disparu, a indiqué que ses cadres avaient été formés pour retenir les employés les plus performants identifiés par l’IA comme présentant un risque de fuite élevé, ce qui lui a permis d’économiser environ 70 000 000 de dollars par an. L’algorithme qui indique au patron qui pourrait démissionner – WSJ

    Bibliographie

    Accenture. (2020). « How AI-Powered Analytics Transforms Talent Management (Comment l’analyse alimentée par l’IA transforme la gestion des talents). Accenture.

    Barlevy, G., Faberman, R. J., Hobijn, B. et Şahin, A. (2023). Les raisons changeantes des changements de la courbe de Beveridge (n° w31783). National Bureau of Economic Research.

    Black et van Esch, P. (2021). AI-enabled recruiting in the war for talent. Business Horizons, 64(4), 513-524. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2021.02.015

    Booking.com. (2019). « Exploiter l’IA pour une gestion dynamique des talents ». Booking.com.

    Brown, A. et Miller, C. (2018). « L’avenir du travail : Skills-Based Management ». Harvard Business Review.

    Bughin J. (2020), Preparing for the Coming Skill Shifts, The Digital Future Of Management ; in : How AI Is Transforming the Organization, MIT Sloan Management Review, The MIT Press, https://doi.org/10.7551/mitpress/12588.003.0007

    Chen, H. et Chen, Y. (2020). « L’analyse des RH alimentée par l’IA : Driving Talent Management Strategies ». Journal of Management Information Systems.

    Deloitte. (2021). « L’avenir du travail : construire des organisations agiles ». Deloitte.

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    Iqbal, F. M. (2018). L’intelligence artificielle peut-elle changer la manière dont les entreprises recrutent, forment, développent et gèrent les ressources humaines sur le lieu de travail ? ». Asian Journal of Social Sciences and Management Studies, 5(3), 102-104.

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    Jooss, S., Collings, D. G., McMackin, J. et Dickmann, M. (2024). Une perspective d’adéquation des compétences sur la gestion des talents : Developing strategic agility. Human Resource Management, 63(1), 141-157.

    Li, E. Z. et Congress, E. E. (2023). Optimal Skill Mixing Under Technological Advances.

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    Nguyen, D., et al. (2019). « Le traitement du langage naturel dans l’analyse des ressources humaines ». IEEE Transactions on Human-Machine Systems.

    OCDE. (2018). « L’avenir du travail : Inadéquation des compétences et implications économiques. » Perspectives de l’OCDE.

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    Pissarides, C. (2019). « La nature changeante du travail ». Conférence du prix Nobel. Consulté à l’adresse : https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/2010/pissarides/lecture/

    Revolut. (2019). « Stimuler la croissance grâce à des analyses RH alimentées par l’IA ». Revolut Insights.

    Robinson, S. et Taylor, M. (2021). « Construire des organisations agiles : The Role of AI in SBOs ». Journal of Organizational Change Management.

    Smith, J. (2020). « The Rise of Skill-Based Organizations : Naviguer dans l’avenir du travail ». Harvard Business Review.

    TechWolf . « Gestion des compétences et intelligence des compétences ». Tiré de : https://techwolf.io/skills-intelligence/

    Workday. « Workday Skills Cloud ». Tiré de : https://www.workday.com/en-us/solutions/talent-management/skills-cloud.html

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