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Du bon usage de la rente cognitive en temps de crise

  • Résumé
    La rente cognitive est un « capital immatériel constitué grâce à l’accumulation, la transformation et la création de connaissances implicites et explicites donnant un avantage concurrentiel sur un marché donné et/ou une position favorable dans une relation avec un interlocuteur » (Bourbon, & Denis, 2020). En temps « normal », la constitution et la gestion de la rente cognitive aident un agent, un manager à maintenir un avantage concurrentiel. En situation de crise aigüe, la rente cognitive devient une valeur refuge pour décider en connaissance de cause dans une période tourmentée (Bourbon, 2020). Au-delà de la nécessité pour un manager d’utiliser la rente cognitive autrement en temps de crise, il faut s’interroger sur la méthode : Comment le manager peut-il s’appuyer sur la rente cognitive pour affronter une situation de crise ? En effet, un contexte de crise va accroître le risque d’une mauvaise utilisation de la rente cognitive. L’observance de certains principes peut le réduire, à condition de mobiliser certains leviers managériaux.
    Citation : Bourbon, S. (Juil 2020). Du bon usage de la rente cognitive en temps de crise. Management et Datascience, 4(6). https://doi.org/10.36863/mds.a.13842.
    L'auteur : 
    • Sébastien Bourbon
      - IAE Lyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3
    Copyright : © 2020 l'auteur. Publication sous licence Creative Commons CC BY-ND.
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    Texte complet

    La crise renforçant un mésusage de la rente cognitive

    La situation de crise exacerbe les « esprits animaux », et surtout le comportement moutonnier du manager (Keynes, 2017). Pris de panique, il va avoir tendance à décider à l’instinct ou à suivre des avis faisant autorité dans son domaine d’activité. Il délaisse ainsi sa rente cognitive au lieu de mobiliser des connaissances pour y voir plus clair en temps de crise.

    Sur le plan cognitif, cette attitude symbolise le « système 1 » (Kahneman, 2011). En d’autres termes, le manager agit par intuition, par automatisme, et par mimétisme. Il oublie alors sa rente cognitive pour « copier » les attitudes d’autres managers.

    En période de crise, le manager peut aussi sous-exploiter sa rente cognitive, ce qui le déstabilise davantage face aux « cygnes noirs » (Taleb, 2012). Cela correspond à l’incapacité cognitive à envisager une crise d’une grande rareté et de grande ampleur, même si des signaux faibles préexistent à cet événement. Ils sont généralement identifiés a posteriori.

    A l’impossible, nul n’est tenu. Ainsi, la rente cognitive ne peut pas aider le manager à identifier un cygne noir avant les autres. Cependant, elle pourrait lui permettre de l’« apprivoiser » par une capacité plus forte de compréhension de l’environnement pour s’y adapter plus rapidement (Vallat, 2020).

    Dans un contexte de crise, le manager peut utiliser sa rente cognitive, mais à mauvais escient. Il subit alors le paradoxe d’Icare (Miller, 1992). Cette forme d’hybris conduit à avoir une confiance excessive dans ses succès antérieurs, et à répéter les méthodes ayant fonctionné par le passé ; mais l’Histoire ne se répète pas.

    Sur le plan cognitif, le manager se retrouve dans une prison cognitive. En d’autres termes, il n’arrive pas à repenser et à renouveler son rapport à la rente cognitive. Cela s’explique aussi par le contexte de crise qui affaiblit les certitudes cognitives. Habermas (Truong, 2020) explique que la crise oblige à « agir dans le savoir explicite de notre non-savoir ». Cela se comprend aussi par le fait que la crise rend caducs des paradigmes d’analyse passés.

    Des principes pour gérer la rente cognitive en temps de crise

    Le premier principe serait la simplicité. Dans une conjoncture troublée, le manager doit se focaliser sur l’essentiel. En effet, face à une situation complexe, il aurait tendance à chercher des solutions et des connaissances complexes. Ce choix s’avère contre-intuitif. La réponse à la complexité d’une crise passe par la simplicité (Miller, 1993). Le manager maintient ainsi son cap et mobilise les connaissances essentielles qui font la force de son organisation.

    La simplicité pourrait même se traduire par un management frugal de la rente cognitive, une mise en œuvre du « Jugaad » (« détournement » en tamoul). Cette notion s’appuie sur 6 éléments : exploiter les contraintes ; faire plus avec moins ; être agile ; éviter les solutions avec trop d’options ; intégrer le plus de parties prenantes ; et écouter son intuition (Radjou, Prabhu, & Ahuja, 2010).

    Le deuxième principe est la transversalité dans l’usage de la rente cognitive. Ainsi, pour éviter le paradoxe d’Icare, le manager doit privilégier une lecture transversale et systémique de la situation de crise. Il va identifier les liaisons entre les différentes dimensions d’une crise.

    Le manager veille aussi à coconstruire ses connaissances avec différents interlocuteurs pour réduire des biais cognitifs plus prononcés en temps de crise. Une telle attitude amène aussi à trouver des connexions originales entre des connaissances qui vont aider le manager à trouver une solution inédite face à une crise tout aussi inédite.

    Le dernier principe que le manager peut mobiliser pour gérer la rente cognitive en temps de crise est l’antifragilité (Taleb, 2013). Cela correspond à une attitude permettant au manager d’encaisser le choc de la crise, mais surtout d’en sortir grandi. Il s’appuie alors sur ses connaissances d’avant-crise et celles de ses collaborateurs. En plus, il voit dans les circonstances perturbées une opportunité pour renforcer sa rente cognitive d’un point de vue quantitatif et qualitatif.

    Un manager antifragile a les caractéristiques suivantes : une faible dépendance aux prévisions ; une distance vis-à-vis des experts ; une souplesse et une réactivité dans l’apprentissage ; un niveau élevé d’acceptation de l’erreur (Frimousse, & Gaillard, 2020).

    Les leviers du manager pour une gestion de la rente cognitive pendant la crise

    Face à la crise, un bon état esprit du manager pour gérer au mieux sa rente cognitive ne suffit pas. Il doit aussi agir en conséquence en créant une dynamique organisationnelle adaptée au contexte troublé.

    En période de crise, la disruption chère aux start-ups paraît encore plus risquée que d’habitude. Elle reflète une mobilisation innovante des connaissances, mais renforce une fragilité de l’organisation provoquée par la crise. En tant que valeur refuge, le manager utilise la rente cognitive pour faciliter non pas une rupture, mais une transition sécurisée.

    Cela nécessite au sein de l’organisation un espace transitionnel selon l’approche de Winnicott (1969). C’est un lieu de rencontre, de transformation, de confrontation. Il facilite le travail de désillusionnement et d’acceptation des difficultés nées de la crise. De plus, cet espace crée un cadre plus serein pour gérer la rente cognitive.

    Une meilleure exploitation de la rente cognitive en temps de crise passe aussi par la mise en avant du serial learning dans l’organisation. Cette notion se conçoit comme une « maîtrise de l’art d’apprendre partout, tout le temps et de toutes les sources de connaissance possibles, de s’adapter continuellement à son environnement [qui] repose sur la construction d’un écosystème d’apprenance » (Frimousse, & Peretti, 2019).

    Cette approche managériale présente deux avantages : approfondir et généraliser le travail d’exploitation et d’exploration de la rente cognitive.

    Enfin, pour mieux gérer la rente cognitive en temps de crise, le manager peut impulser une dynamique ago-antagoniste dans la relation évolution design organisationnel/gestion de la rente cognitive. Cela consiste à intégrer à une même logique deux phénomènes pouvant aller en sens contraire (Bernard-Weil, 1999).

    D’un côté, la constitution d’une rente cognitive implique la mise en place d’un knowledge management au sein de l’organisation. D’un autre côté, la constitution d’une rente cognitive implique un dépassement du knowledge management qui correspond à une routine, c’est-à-dire une logique empêchant un enrichissement de la rente cognitive.

    Un exemple : les agents immobiliers

    Pour illustrer le bon usage de la rente cognitive en temps de crise, l’exemple des agents immobiliers est intéressant. La situation de conjoncture difficile actuelle renforce les biais cognitifs, et donc un mésusage de la rente cognitive. Les uns recherchent des oracles, les autres restent sidérés par la crise ; et d’autres encore ont la certitude que tout reviendra dans l’ordre rapidement.

    Dans ce contexte, l’agent immobilier peut proposer une stratégie de servuction, c’est-à-dire se positionner davantage sur le service et non sur le bien. L’idée est simple et transversale car elle concerne tous types de biens et de clients ; montre que l’agent propose quelque chose de nouveau pour le « monde d’après » ; et satisfait une demande de valeur refuge.

    Au sein de l’agence, l’agent crée un espace de réflexion collective pour assurer la transition d’une logique de produit vers une logique de service. Il organise un brainstorming permanent, et veille à assurer une démarche d’amélioration continue de la réflexion autour du service.

    Bibliographie

    BernardWeil, E. (1999). La théorie des systèmes agoantagonistes. Le Débat, vol.106, n°4, pp.106120.

    Bourbon, S. (2020), La rente cognitive, une valeur refuge en temps de crise, Management & Data Science.

    Bourbon, S., & Denis, JP. (2020), La rente cognitive, une arme stratégique pour vaincre l’ubérisation, The Conversation.

    Frimousse, S. & Peretti, JM. (2019), Serial Learner, un talent à développer, Compétences.

    Frimousse, S., & Gaillard, H. (2020), L’antifragile face au chaos, Management & Data Science.

    Kahneman, D. (2011), Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux.

    Keynes, J.M. (2017), Théorie générale de l’emploi, de l’intérêt et de la monnaie, Payot.

    Miller, D. (1992), Le paradoxe d’Icare, Presses Université Laval. (1993), The architecture of simplicity, The Academy of Management Review, vol.18, n°1, pp.116138.

    Radjou, N., Prabhu, J. & Ahuja, S. (2010), Jugaad: A New Growth Formula for Corporate America, Harvard Business Review.

    Taleb, N. (2012), Le Cygne noir, Belles Lettres. (2013), Antifragile, Belles Lettres.

    Truong, N. (2020), Jürgen Habermas : « Dans cette crise, il nous faut agir dans le savoir explicite de notre nonsavoir », Le Monde.

    Vallat, D. (2020), Apprivoiser les cygnes noirs : enseignements de la crise du coronavirus, The Conversation.

    Winnicott, D. (1969), De la pédiatrie à la psychanalyse, Payot.

    Crédits

    Cet article constitue un chapitre de l’ouvrage L’impact de la crise sur le management à paraître fin 2020 dans la collection « Business Science Institute » chez EMS.

     

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