Tous les articles

L’Assemblée Générale de la Conférence des Grande Ecole (CGE) du 26 janvier 2021 fut le lieu virtuel de nombreux débats autour des impacts de la COVID-19 sur les écoles membres et l’avenir de nos modèles éducatifs. Cette crise sanitaire sans précédent nous amène à nous interroger sur certains fondamentaux du modèle, notamment les enseignements majoritairement dispensés en face à face dans une salle de cours et le rôle de nos campus physiques.

Le secteur de l’apprentissage, déjà soumis à de nombreuses transformations, subit une accélération sans précédent depuis la crise de la COVID-19. Universités et écoles de commerce sont soumises à un marché de plus en plus complexe qui impose une reconfiguration en profondeur de leur modèle et de leur contenu.

Management & Data Science a souhaité rencontrer les meilleurs experts – toutes disciplines confondues – afin qu’ils nous livrent leur regard sur la formation des managers.

Voici l’avis du professeur Henry MINTZBERG, universitaire canadien en sciences de gestion et auteur internationalement reconnu d’ouvrages de management.

Les définitions les plus connues du Big Data font une large place à ses caractéristiques d’ampleur ou aux capacités technologiques de stockage et traitement des données massives. Après être revenu sur ces deux dimensions, cette chronique en développe une troisième, peu traitée par la littérature en management : la complexité. Le Big Data ne fait alors plus forcément référence à des ensembles massifs de données mais à des combinaisons de données hétérogènes qui interagissent et se transforment de façon imprévisible. Cette perspective incite à abandonner toute pensée simplifiante pour appréhender pleinement le Big Data et embrasser les nouveaux défis qu’il soulève.

La crise du COVID 19 a été un véritable choc et a impacté l’ensemble des sphères de notre société. Même si la gestion des questions sanitaires a été la priorité pour beaucoup d’entreprises, il est nécessaire aujourd’hui qu’elles puissent se positionner pour garantir leur chiffre d’affaires, s’assurer des relais de croissance pour maintenir leur activité. Les prévisions stratégiques des entreprises étaient profondément remises en question et le virus a considérablement modifié leurs plans.

Dans le cadre de l’appel à contributions “Risques éthiques et enjeux humains des innovations digitales RH”, Marie-Pierre Fleury répond aux questions d’Agathe Fonsagrives avec sa casquette de DRH.

Consulter une vidéo sur YouTube pour apprendre à faire un masque de diapositive, développer de nouvelles compétences en gestion de projet en suivant un MOOC, lire le résumé d’un livre sur Koober… Ils sont plus de six salariés sur dix à avoir recours à cet ensemble de pratiques d’apprentissage médiées par le numérique, hors temps officiel de formation (HRM Digital Lab, 2018). Loin d’être anecdotique, l’apprentissage informel numérique est un phénomène à prendre en compte par les organisations. Que recouvre-t-il, comment le favoriser et pourquoi le favoriser ?

Le cyber-management étend aux cerveaux l’emprise que le taylorisme exerçait sur les corps ! Cette recherche de programmation des êtres humains les coupe de l’expérience de la réalité. Elle aggrave la déshumanisation du travail. Ce qui explique notamment la montée en puissance des risques pour la santé mentale et l’augmentation des fraudes. En effet, sommé d’atteindre des objectifs souvent inatteignables, un travailleur n’a guère d’autre alternative que de sombrer dans l’épuisement ou de donner le change en satisfaisant à des indicateurs de performance déconnectés de la réalité (Supiot, 2019).

Si l’épidémie de Covid19 a accéléré l’utilisation d’outils numériques dans l’ensemble des organisations pouvant rester en activité, l’offre qualifiée d’innovante n’est pas nouvelle et un bon nombre d’entreprises a déjà entrepris une mue digitale dans ses missions RH avant la nécessité liée au confinement.