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Présents dans la nature et au travers de l’histoire, les jeux sont paradoxalement peu utilisés à l’Université. Au-delà d’une explication de cette absence par les coûts de conception, on constate que les comportements des joueurs rendent souvent les jeux sérieux complexes et il s’agit à ce titre, de gérer des feedbacks qui émanent autant des jeux que des joueurs. Une tâche considérable, susceptible d’amener différents acteurs de conception et de pédagogie à avoir besoin de travailler ensemble. A ce titre, nous abordons la notion d’objets-frontières comme artéfact offrant la possibilité d’adapter et de corriger d’éventuels bugs de ludopédagogie et au-delà, de revisiter la notion d’évaluation des apprentissages.

L’article R. 434-4 du code de la sécurité intérieure relatif au principe hiérarchique dispose que « les ordres et instructions parviennent à leurs destinataires par la voie hiérarchique. Si l’urgence impose une transmission directe, la hiérarchie intermédiaire en est informée sans délai. »

L’enseignement supérieur connait depuis plusieurs années des transformations significatives avec l’arrivée notamment de nouveaux acteurs (acteurs de la Edtech comme Openclassroom, l’école 42 fondée par Xavier Niel, récemment la création de AIvancity dans le domaine de l’IA, etc.). A cela s’ajoute l’entrée potentielle d’acteurs de type GAFA (notamment Apple ou Google) ou d’acteurs majeurs qui se positionnent dans la formation tels que LinkedIn. Certains experts ou acteurs du secteur de l’éducation brandissent ainsi la menace d’une disruption du secteur et certains vont même jusqu’à prôner la disparition des écoles de management (Parker, 2018). Jusqu’alors relativement protégé, l’enseignement supérieur serait en passe de devenir un « marché comme un autre » où les positions établies seraient bousculées avec l’arrivée de ces nouveaux acteurs.

La numérisation du cerveau  et l’implantation de puces capables d’augmenter les capacités cognitives constituent des perspectives alléchantes pour les chercheurs et entrepreneurs du secteur des neurotechnologies. Les entreprises sont encore rares, et le champ est sorti de l’anonymat grâce à Neuralink, une fililale d’Elon Musk, qui s’est mise en quête d’implanter des puces dans le cerveau des humains dans le but de guérir de nombreuses maladies psychiques comme la dépression, de certaines paralysies, et de développer des interfaces cerveaux-machines par neuroconnexion. Les perspectives offertes par ces recherches sont encore floues, et les récentes démonstrations de Neuralink, de la truie Gertrude équipée d’une puce cérébrale, ne sont que les premiers résultats d’expériences qui pourraient remettre en cause les connaissances actuelles sur le fonctionnement de la pensée. À terme, les rêves les plus fous pourraient devenir réalité. Mais pour l’heure, le secteur en est encore essentiellement au stade expérimental et de la recherche de financements et d’investissements à la hauteur des promesses d’un imaginaire technique déjà important sur le domaine. La science-fiction s’est en effet déjà intéressée depuis plusieurs décennies aux conséquences d’un essor des neurotechnologies sur la société. Examinons les thèmes principaux de cet imaginaire, son influence sur les représentations collectives, et son impact sur les représentations des ingénieurs et des investisseurs.

A chaque entreprise sa stratégie. Certaines n’évoquent absolument pas le sujet de l’IA auprès de leurs collaborateurs et d’autres les forment à gagner en efficacité en réfléchissant à l’évolution des métiers quand l’IA, remplace, assiste et augmente les tâches (EDF, SNCF, La Poste etc).

La Covid 19 est une crise sanitaire, mais aussi, un défi économique pour les pays en voie de développement. L’économie sénégalaise est durement touchée par la pandémie et les ondes de choc sont fortement ressenties par le secteur privé. Face à cette crise inédite, systémique et de grande ampleur, il revient aux managers de piloter le changement et de proposer des solutions résilientes, efficaces et durables. C’est ainsi qu’ils ont, dans leur grande majorité, prôné et mis en œuvre le télétravail dans l’entreprise. Ses avantages sont nombreux mais, dans un contexte de sous-développement, il présente des limites non négligeables.

La rente cognitive est un « capital immatériel constitué grâce à l’accumulation, la transformation et la création de connaissances implicites et explicites donnant un avantage concurrentiel sur un marché donné et/ou une position favorable dans une relation avec un interlocuteur » (Bourbon, & Denis, 2020).

En temps « normal », la constitution et la gestion de la rente cognitive aident un agent, un manager à maintenir un avantage concurrentiel. En situation de crise aigüe, la rente cognitive devient une valeur refuge pour décider en connaissance de cause dans une période tourmentée (Bourbon, 2020).

Au-delà de la nécessité pour un manager d’utiliser la rente cognitive autrement en temps de crise, il faut s’interroger sur la méthode : Comment le manager peut-il s’appuyer sur la rente cognitive pour affronter une situation de crise ?

En effet, un contexte de crise va accroître le risque d’une mauvaise utilisation de la rente cognitive. L’observance de certains principes peut le réduire, à condition de mobiliser certains leviers managériaux.

En cette période de déconfinement progressif, alors que la pandémie mondiale qui s’est abattue depuis le début de l’année menace de revenir dès l’automne, certains parlent de syndromes post-traumatiques. Le covid-19 a en effet balayé nos repères temporels et mis à mal la production de lien social. Privé de ses relations aux autres et du sens de sa place au monde, chacun a vécu une situation inédite et anxiogène.