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Non, nous ne sommes pas dans une reprise (ratée) d’un sketch du célèbre trio comique Les Inconnus, mais bien dans notre univers de la recherche académique. La mesure de la qualité d’un chercheur, autrement appelée la réputation académique, est une quête sans fin (Barbour et Marsall, 2012; Verčič et al., 2016). Williams (2001) parlait déjà des « academostars » en référence aux chercheurs élevés au statut de star par leur université ou leurs pairs. Ont suivi le développement des plateformes pour mesurer ce succès. Ainsi, Researchgate a été créée en 2008, Google Scholar fêtera ses 10 ans en novembre prochain et ORCID a 9 ans maintenant. Ces outils ne sont que la partie émergée de l’iceberg et pourtant, dans bien des cas, les seuls critères de mesure retenus pour parler de la réussite d’un chercheur.

De nombreux experts et observateurs (chercheurs, cabinets de conseil, organismes d’études, etc.) s’accordent à dire qu’il y aura un avant et un après-crise sanitaire en termes de pratiques managériales, notamment avec la diffusion du télétravail dans de très nombreuses entreprises. La durée de la crise sanitaire a ancré de nouvelles façons de travailler qui peuvent s’apparenter désormais à des routines organisationnelles. Même si le télétravail induit des avantages, mais également des inconvénients, les salariés souhaitent que cette pratique soit plus étendue dans l’avenir (Mathieu et al., 2020). Une étude récente de PWC aux États-Unis montre ainsi que 55% des salariés souhaitent disposer d’au moins 3 jours de télétravail et 21% d’entre eux souhaitent être même complètement en télétravail.

La question de la contre-performance des grands projets, incluant ceux relatifs aux data industrialisés et aux SI, est l’objet de nombreux débats quant à leurs réelles retombées économiques par rapport aux retombées attendues, sans toujours mentionner leurs dépassements récurrents de temps et de budget. Cette contre-performance, une sorte de rendez-vous manqué, interpelle sur ses causes. Deux principes clé, la « hiding hand » et la « planning fallacy », apportent des réponses opposées, qui témoignent d’une controverse majeure entre Albert O. Hirschman, d’un côté, Daniel Kahneman, Amos Tversky et Bent Flyvbjerg, de l’autre. L’article s’intéresse plus spécifiquement aux comportements de projets que ladite controverse met en avant, en concluant sur l’importance d’une étude approfondie de leurs enjeux au plan sociétal, et pas seulement au plan managérial.

Le dramatique et spectaculaire incendie qui a eut lieu le 10 mars 2021 à Strasbourg sur l’un des sites (datacenter) du numéro un français du cloud (OVH) est paradoxalement une opportunité à saisir pour aborder la question de l’informatique dite « en nuage » à la fois à destination du grand public et des praticiens des SI.

Essentielle au fonctionnement des échanges, et largement mise en lumière pendant la crise sanitaire de la Covid-19, la logistique est loin d’être reconnue à sa réelle valeur. Son image est certainement à améliorer, notamment aux yeux des étudiantes et étudiants en sciences de gestion et du management, en jouant sur plusieurs leviers d’action. L’article suggère la mise en œuvre, a priori aisée, de six leviers pour revaloriser l’image d’une fonction support de première importance, et y attirer les meilleurs talents dans le futur.

L’Assemblée Générale de la Conférence des Grande Ecole (CGE) du 26 janvier 2021 fut le lieu virtuel de nombreux débats autour des impacts de la COVID-19 sur les écoles membres et l’avenir de nos modèles éducatifs. Cette crise sanitaire sans précédent nous amène à nous interroger sur certains fondamentaux du modèle, notamment les enseignements majoritairement dispensés en face à face dans une salle de cours et le rôle de nos campus physiques.

Le secteur de l’apprentissage, déjà soumis à de nombreuses transformations, subit une accélération sans précédent depuis la crise de la COVID-19. Universités et écoles de commerce sont soumises à un marché de plus en plus complexe qui impose une reconfiguration en profondeur de leur modèle et de leur contenu.

Management & Data Science a souhaité rencontrer les meilleurs experts – toutes disciplines confondues – afin qu’ils nous livrent leur regard sur la formation des managers.

Voici l’avis du professeur Henry MINTZBERG, universitaire canadien en sciences de gestion et auteur internationalement reconnu d’ouvrages de management.

Les définitions les plus connues du Big Data font une large place à ses caractéristiques d’ampleur ou aux capacités technologiques de stockage et traitement des données massives. Après être revenu sur ces deux dimensions, cette chronique en développe une troisième, peu traitée par la littérature en management : la complexité. Le Big Data ne fait alors plus forcément référence à des ensembles massifs de données mais à des combinaisons de données hétérogènes qui interagissent et se transforment de façon imprévisible. Cette perspective incite à abandonner toute pensée simplifiante pour appréhender pleinement le Big Data et embrasser les nouveaux défis qu’il soulève.