Tous les articles

La digitalisation est un phénomène qui a commencé il y maintenant plusieurs années dans l’enseignement supérieur (on parlait avant de FOAD pour Formation Ouverte A Distance, de E-Learning, etc.) et a fait naître de nombreuses innovations, tant sur le contenu que sur l’ingénierie pédagogique en passant même par l’émergence de nouveaux modèles économiques et de nouveaux acteurs (le CNED en France, l’université de Phoenix aux Etats-Unis, OpenClassrooms, etc.).

La crise du COVID accélère la dynamique de transformation digitale et modifie progressivement les règles du jeu du secteur de l’enseignement supérieur. On aboutit in fine à une période complexe où les facteurs clefs de succès traditionnels des acteurs établis ne sont plus nécessairement adéquats pour dominer un marché en transition. 

Pour faire face à la tentation du full distanciel, les écoles doivent aujourd’hui concilier rentabilité et expérience d’apprentissage en se focalisant sur la valeur servicielle. Effectivement, si l’école ne m’apporte rien de plus que des cours, pourquoi me rendre sur le campus ?

La loi adoptée récemment par l’Assemblé Nationale Populaire de Chine s’apparente peu ou prou à un RGPD appliqué au cas chinois. Elle s’appliquera à compter du 1 novembre prochain et concernera les données personnelles d’un peu plus d’un milliard d’internautes. Certes, l’état central en sera exempté mais les organisations étatiques sont bien concernées par ces nouveaux dispositifs. Elle était attendue depuis que quatre ministères de l’Empire du Milieu avaient annoncé, le 12 mars dernier, une série de mesures sur la collecte, le traitement et le stockage des données visant à mettre fin à un laxisme devenu inquiétant et contre-productif. Cette loi fut annoncée il y a quelques jours, au cœur de l’été fin août, par l’agence d’État Xinhua et est dénommée Personal Information Protection Law (PIPL).

Récemment, la crise sanitaire a forcé grand nombre d’organisations à se transformer digitalement sans réelle préparation ou réflexion approfondie. Si cette adaptation dans l’urgence s’est avérée nécessaire, les organisations doivent à présent développer des capacités de préparation et d’anticipation, pour aller vers davantage d’agilité. Il s’agit de tirer les enseignements des crises passées (de celle de la Covid-19 en particulier) et de capitaliser sur l’expérience afin de construire une « résilience digitale » et apprendre à absorber plus efficacement les chocs à venir. En revenant sur les contributions récentes qui en discutent, cet avis s’attache à caractériser la notion de résilience digitale et à en proposer une définition.

Non, nous ne sommes pas dans une reprise (ratée) d’un sketch du célèbre trio comique Les Inconnus, mais bien dans notre univers de la recherche académique. La mesure de la qualité d’un chercheur, autrement appelée la réputation académique, est une quête sans fin (Barbour et Marsall, 2012; Verčič et al., 2016). Williams (2001) parlait déjà des « academostars » en référence aux chercheurs élevés au statut de star par leur université ou leurs pairs. Ont suivi le développement des plateformes pour mesurer ce succès. Ainsi, Researchgate a été créée en 2008, Google Scholar fêtera ses 10 ans en novembre prochain et ORCID a 9 ans maintenant. Ces outils ne sont que la partie émergée de l’iceberg et pourtant, dans bien des cas, les seuls critères de mesure retenus pour parler de la réussite d’un chercheur.

De nombreux experts et observateurs (chercheurs, cabinets de conseil, organismes d’études, etc.) s’accordent à dire qu’il y aura un avant et un après-crise sanitaire en termes de pratiques managériales, notamment avec la diffusion du télétravail dans de très nombreuses entreprises. La durée de la crise sanitaire a ancré de nouvelles façons de travailler qui peuvent s’apparenter désormais à des routines organisationnelles. Même si le télétravail induit des avantages, mais également des inconvénients, les salariés souhaitent que cette pratique soit plus étendue dans l’avenir (Mathieu et al., 2020). Une étude récente de PWC aux États-Unis montre ainsi que 55% des salariés souhaitent disposer d’au moins 3 jours de télétravail et 21% d’entre eux souhaitent être même complètement en télétravail.

La question de la contre-performance des grands projets, incluant ceux relatifs aux data industrialisés et aux SI, est l’objet de nombreux débats quant à leurs réelles retombées économiques par rapport aux retombées attendues, sans toujours mentionner leurs dépassements récurrents de temps et de budget. Cette contre-performance, une sorte de rendez-vous manqué, interpelle sur ses causes. Deux principes clé, la « hiding hand » et la « planning fallacy », apportent des réponses opposées, qui témoignent d’une controverse majeure entre Albert O. Hirschman, d’un côté, Daniel Kahneman, Amos Tversky et Bent Flyvbjerg, de l’autre. L’article s’intéresse plus spécifiquement aux comportements de projets que ladite controverse met en avant, en concluant sur l’importance d’une étude approfondie de leurs enjeux au plan sociétal, et pas seulement au plan managérial.