Aperçu et contexte

Le secteur de la restauration appartient à l’économie des services, où la performance de l’organisation dépend fortement de la performance des employés. Dans les petites structures indépendantes, la gestion des équipes demeure souvent informelle et intuitive : supervision directe du gérant sur le terrain, évaluation « à l’œil » de la performance, organisation des plannings de manière artisanale, etc. Cette littérature de gestion souligne de longue date que, dans la restauration, le capital humain constitue le déterminant premier de la qualité de service et, par conséquence, de la rentabilité (Murphy & Murrmann, 2009 ; Holston-Okae & Mushi, 2018).Ce mode de pilotage « à hauteur de comptoir » présente des caractères indéniables : réactivité, proximité, connaissance fine des collaborateurs, etc. Cependant, ce pilotage repose presque entièrement sur la mémoire, le ressenti et le jugement du gérant. Or la digitalisation des outils de gestion vient progressivement reconfigurer ces routines. La question n’est plus seulement de savoir si les restaurateurs indépendants s’équipent, ou acceptent des outils technologiques ; mais comment ils intègrent les données produites par ces outils dans un management quotidien qui restait, jusqu’ici, largement implicite. C’est cette articulation entre des indicateurs « froids » et une proximité humaine « chaude » que cette étude pilote se propose d’explorer.

La restauration est aussi caractérisée par un turnover élevé, des conditions de travail exigeantes et des difficultés persistantes de recrutement et de fidélisation. Dans ce secteur, on reconnaît depuis longtemps une véritable « culture du turnover » (Iverson & Deery, 1997), c’est-à-dire une norme partagée selon laquelle le départ est considéré comme banal, voire attendu : une norme qui s’auto-entretient et pèse directement sur l’engagement organisationnel (Holston-Okae & Mushi, 2018). La crise de la COVID-19 a fortement amplifié ces tensions (Baum et al. , 2020).

Ces tensions sont exacerbées dans les territoires périurbains, où le marché de l’emploi local est tendu et où la clientèle est relativement volatile, soumise aux flux continus des grands hubs métropolitains (Kim et al., 2023 ; Camilleri et al., 2023). Le gérant y est pris dans un double étau : attirer et retenir des collaborateurs dans un bassin d’emploi restreint, tout en captant une clientèle de passage peu fidèle. Dans ce contexte, la fidélisation des équipes et le pilotage de leur performance deviennent des enjeux hautement stratégiques.

La transformation numérique du management

Depuis quelques années, la digitalisation des outils de gestion transforme progressivement ces pratiques (Dossena et al., 2020 ; Tuomi & Ascenção, 2021 ; Roy et al., 2022). Les enseignes utilisent de plus en plus des logiciels de caisse (POS) qui calculent des KPI de ventes par serveur, des applications de planning qui produisent des ratios de productivité horaire, des plateformes d’avis clients qui évaluent parfois directement le personnel, ainsi que des outils destinés à gérer la multiplicité des canaux de communication et des réseaux sociaux. La performance, autrefois appréciée de visu, devient ainsi traçable, comparable et archivable.

Cette montée en puissance de la mesure s’accompagne avec une automatisation croissante de l’activité de service. Tuomi et Ascenção (2021) montrent que de nombreuses tâches de la restauration de première ligne sont aujourd’hui partiellement automatisables, tout en rappelant que les dimensions intuitive et empathique du travail, précisément celles qui fondent l’hospitalité, résistent à l’automatisation. Le numérique n’efface donc pas le facteur humain : il en déplace la frontière et en réorganise l’évaluation.

Du contrôle au « bricolage numérique » : un cadre d’analyse

Pour penser cet usage, nous mobilisons le concept de bricolage. Dans « La Pensée sauvage », Lévi-Strauss (1962) oppose la figure de l’ingénieur, qui conçoit ses outils en fonction d’un projet déterminé, à celle du bricoleur, dont « l’univers instrumental est clos » et dont la règle du jeu est de toujours « s’arranger avec les moyens du bord ». Le bricoleur ne part pas d’un plan : il compose avec un ensemble fini d’outils et de matériaux hétérogènes, accumulés au gré des occasions, selon le principe que « ça peut toujours servir ».

Ce concept a été transposé au champ organisationnel par Baker et Nelson (2005), qui définissent le bricolage entrepreneurial comme le fait de « faire avec ce que l’on a sous la main » en recombinant les ressources disponibles pour répondre à des problèmes nouveaux. Étudiant des établissements contraintes en ressources, ils montrent que ce sont moins les ressources objectives que la manière de les agencer qui distingue les entreprises capables de « créer quelque chose à partir de rien ». Cette perspective est aujourd’hui centrale dans la recherche sur les PME, où le bricolage est analysé comme une capacité dynamique de résilience et de différenciation (Tajeddini et al., 2023).

Par ailleurs, les petites structures adoptent rarement les outils numériques « tels quels ». Plutôt que d’investir dans des systèmes intégrés et spécialisés, les gérants les adaptent de manière pragmatique, en combinant plusieurs outils simples (Kallmuenzer et al., 2024) : Excel et données du POS pour produire des statistiques de caisse et des notes personnelles, WhatsApp pour diffuser les plannings, voire ChatGPT pour répondre aux avis clients ou alimenter les réseaux sociaux, etc. Nous proposons de qualifier cette pratique de bricolage numérique comme un assemblage hétéroclite et évolutif d’outils du quotidien, réinséré dans des routines managériales informelles. La tension centrale qui en résulte oppose des KPI froids (le chiffre d’affaires par heure travaillée, le ticket moyen par serveur, etc.) à la nécessité de maintenir une proximité humaine forte pour éviter le turnover. Le numérique peut alors basculer du côté du contrôle et de la surveillance, ou être bricolé du côté de la reconnaissance et de la fidélisation.

Objectifs et question de recherche

Cette étude exploratoire cherche à comprendre comment les restaurateurs indépendants utilisent les outils numériques pour gérer la performance de leurs équipes. Plus précisément, il s’agit d’analyser la manière dont ces outils sont intégrés dans les pratiques managériales quotidiennes, autour de trois interrogations :

• Comment les gérants interprètent-ils les résultats produits par les outils numériques ?
• Comment les combinent-ils avec leur connaissance et leur jugement managérial informel de leurs collaborateurs ?
• Et comment les mobilisent-ils ; comme instrument de contrôle pour recadrer les équipes, ou comme outil de reconnaissance pour motiver et faire évoluer ?

Terrain et méthodologie

Cette recherche adopte une approche qualitative exploratoire. Elle repose sur des entretiens semi-directifs conduits auprès de restaurateurs indépendants. L’étude est menée à Andrésy (Yvelines), commune périurbaine située dans l’aire d’influence de la métropole parisienne. Le choix d’un terrain unique et circonscrit se justifie par la visée exploratoire de cette recherche pilote, qui privilégie la profondeur de la compréhension des routines managériales à la représentativité statistique.

Selon les données de l’INSEE, Andrésy (code postal 78570) compte environ 13 834 résidents et 5 657 foyers, pour une superficie de 6,9 km², à quelque 35 minutes de Paris. La commune accueille près de 223 établissements, dont une vingtaine de restaurants. Ce territoire présente plusieurs caractéristiques pertinentes pour notre objet : un marché de l’emploi local relativement tendu, une concurrence entre établissements et avec les villes voisines, et une clientèle mobile et fluctuante. Ces facteurs rendent la fidélisation des équipes et la gestion de leurs performances particulièrement stratégiques pour les restaurateurs (Kim et al., 2023 ; Camilleri et al., 2023).

L’enquête se concentre spécifiquement sur les routines managériales et l’usage des outils numériques dans la gestion des équipes. Le guide d’entretien invite les participants à expliciter leurs pratiques de « bricolage managérial » : comment utilisent-ils WhatsApp, les tableaux Excel ou les statistiques de leur caisse pour évaluer, primer ou recadrer leurs collaborateurs ?

Premiers résultats

Six entretiens ont été réalisées dans le cadre de cette étude pilote ; les résultats présentés ci-après ont donc un statut préliminaire. Par contre, bien que le corpus demeure restreint, une certaine convergence se dégage déjà : par-delà la diversité des établissements et des trajectoires, la quasi-totalité des gérants interrogés décrivent des pratiques étonnamment proches, tant dans l’outillage mobilisé que dans la tension qui le traverse. Les verbatims liminaires présentés ci-dessous ne constituent donc pas des cas isolés ; ils bornent un continuum sur lequel se distribuent les autres répondants.

Premier point de convergence : les outils numériques sont désormais largement utilisés, mais leur usage demeure hybride et pragmatique. Sans exception, les restaurateurs combinent plusieurs outils simples plutôt que d’investir dans un système intégré : extraction des données de la caisse (POS) pour analyse sur Excel et rédaction de notes personnelles, mobilisation de ces données pour justifier des primes ou des recadrages, partage des plannings via WhatsApp, recours à des outils d’intelligence artificielle (comme ChatGPT) pour répondre aux avis clients ou alimenter les réseaux sociaux. Le numérique n’apparaît jamais comme un système unifié, mais comme un assemblage de moyens du bord, agencé au cas par cas selon les besoins du moment.

Tous les soirs, après le service, je sors le rapport de clôture de la caisse. Ça me donne le chiffre brut et le nombre de couverts par serveur. Mais ne me dit pas tout. Alors j’export ces données dans un tableau Excel que j’ai configuré moi-même, et à côté, j’ajoute une colonne de notes libres. J’y écris mes notes et observations. La caisse donne le squelette, mais c’est mon fichier Excel avec mes propres annotations qui me permet de comprendre la vraie physionomie de la journée.

Second constat : cet outillage commun se prête à des usages contrastés, que l’on peut ordonner selon deux pôles. Au premier pôle, plusieurs gérants adoptent une logique directive, voire quasi militaire, où les données chiffrées servent avant tout d’instrument de contrôle et de surveillance, en particulier pour repérer les employés les moins performants ou les moins engagés. La jeunesse des équipes y est volontiers présentée comme un risque à encadrer :

Je suis un petit restaurant, oui, mais pour développer mon activité, je dois agir comme les grands. La plupart de nos serveurs sont trop jeunes. Je dois les surveiller de près. Je ne peux pas les laisser perdre leur temps.

Ce registre se retrouve chez d’autres répondants, qui mobilisent les statistiques de caisse comme une preuve objective pour cadrer les comportements ou arbitrer une prime :

Quand je dois attribuer une prime ou faire un point individuel, je veux avoir des éléments indiscutables. Si je dis à un serveur qu’il traîne les pieds, il va mal le prendre. En revanche, si je lui montre les statistiques de la caisse, le débat est clos. Je lui dis par exemple : “Regarde, tu ne proposes pas assez d’entrées ou de digestifs”. Cela me permet de recadrer les comportements sans que ce soit perçu comme une attaque personnelle ou une injustice.

Au second pôle, d’autres gérants adoptent une posture plus réflexive et attentive : ils cherchent à ne pas sous-estimer les efforts individuels et à reconnaître justement la contribution de chacun. Chez plusieurs d’entre eux, l’expérience d’un départ vécu comme un échec personnel a transformé le rapport à la donnée, désormais mobilisée comme un outil de vigilance et de reconnaissance plutôt que de sanction :

L’année dernière, un de mes meilleurs éléments est parti. C’était de ma faute. Il faisait de son mieux, mais j’étais tout simplement très pris par d’autres affaires. Je n’ai pas remarqué ses efforts jusqu’à ce que, se sentant méprisé, il nous quitte. J’ai toujours du mal à m’en sortir ; les bons employés sont rares dans cette ville. Personne ne viendra de Paris pour travailler ici, c’est plutôt l’inverse. Je dois prendre soin de mon personnel. Je ne referai pas la même erreur.

Pour moi, les chiffres de la caisse ou les plannings sur l’application ne sont pas là pour fliquer, mais pour mettre en lumière ceux qui se défoncent pour le resto. Par exemple, si un salarié accepte régulièrement de remplacer un collègue au dernier moment, ou si je vois qu’un serveur a géré un rang complet un soir de forte affluence en maintenant un excellent rythme, je m’en sers tout de suite pour le valoriser. Je lui envoie un message ou je lui dis de vive voix le lendemain : “J’ai vu tes performances d’hier, c’est du super boulot, merci”. Dans un coin comme ici, si on ne se sert pas de ces données pour gratifier et montrer qu’on est attentif, les employés s’en vont. »

Un troisième fil, transversal aux deux pôles, mérite d’être souligné : presque tous les répondants ramènent leur management à la contrainte du marché de l’emploi local. Dans un bassin tendu, où « personne ne viendra de Paris pour travailler ici », la rareté de la main-d’œuvre qualifiée conduit même les gérants les plus directifs à tempérer le contrôle par un souci de fidélisation. La reconnaissance n’y relève alors pas seulement d’une philosophie managériale : elle s’impose comme une nécessité économique.

Au total, ces matériaux convergent vers un résultat saillant : un outillage numérique quasi identique peut être bricolé dans des directions opposées. La même donnée de caisse devient, chez l’un, un instrument de discipline et de tri ; chez l’autre, un support de reconnaissance et de fidélisation. La différence ne tient pas à la sophistication des outils, mais à l’intention managériale qui les anime et à la culture de travail dans laquelle ils s’inscrivent ; un constat qui, sous réserve de confirmation par les entretiens restants, soutient l’hypothèse du bricolage numérique développée plus haut.

Discussion

Ces observations préliminaires suggèrent que les restaurateurs n’utilisent pas simplement les outils numériques tels quels. Contrairement aux systèmes structurés, qui imposent généralement la « bonne » démarche à suivre, ils adoptent une approche « DIY » (do it yourself) : ils adaptent ces outils et les associent à leurs propres pratiques informelles et à leur propre culture de travail. On retrouve ici la logique du bricoleur de Lévi-Strauss (1962) et celle du bricolage entrepreneurial de Baker et Nelson (2005), où la valeur naît de l’agencement des ressources disponibles davantage que de leur acquisition. Le management de la performance passe ainsi d’une logique purement financière à une logique RH assistée par le numérique, mais médiatisée par le jugement humain.

L’enjeu, pour le gérant, est de trouver l’équilibre entre des KPI froids et la nécessité d’une proximité humaine forte. Le risque d’une dérive vers la seule surveillance est réel, d’autant plus dans un secteur déjà marqué par une culture du turnover (Iverson & Deery, 1997 ; Baum et al., 2020), mais le numérique peut objectiver la reconnaissance et renforcer la fidélisation lorsqu’il est bricolé en ce sens. Dans un bassin d’emploi tendu comme celui d’Andrésy, où « personne ne viendra de Paris pour travailler ici », cet usage de la donnée au service du lien humain n’est pas un supplément d’âme : c’est une condition de survie de l’établissement.

Conclusion, limites et perspectives

Cette étude vise à mieux comprendre comment le numérique transforme le management de la performance dans les petites structures de restauration, en particulier dans les villes périurbaines. La principale contribution est de proposer de relire le management de la performance des PMO de restauration à travers le prisme du bricolage numérique, et de mettre en évidence l’ambivalence d’un même outillage, tour à tour instrument de contrôle et levier de reconnaissance.

À ce stade, les résultats recueillis demeurent insuffisants pour conclure, mais il semble néanmoins que les restaurateurs ne se contentent pas d’appliquer les outils : ils les « bricolent » et les réinsèrent dans leurs routines et leur culture de travail. Ainsi, les limites de cette recherche pilote en sont évidentes : faible nombre d’entretiens, territoire unique, biais déclaratif inhérent à l’auto-rapport des pratiques. Les perspectives consistent à compléter plus d’entretiens, et à comparer Andrésy à d’autres territoires périurbains et urbains.

En définitive, et conformément à l’hypothèse initiale, le succès paraît dépendre moins de la complexité des outils informatiques que de la manière dont les managers les bricolent pour maintenir les liens humains avec leurs équipes.