Rares sont les métiers aussi challengés actuellement que celui du consulting depuis l’avènement de l’IA. On parle de la fin des juniors et du TJM, touchant au cœur le business model des grands cabinets conseils à travers leur source de revenu. Leur proposition de valeur est également concernée sur les études qu’ils produisent, concurrencée par les capacités de l’IA. L’ensemble de leurs activités peut être questionnée aujourd’hui, à commencer par celle des transformations.

Un business model adapté aux grandes transformations structurelles

L’IA ne détruit pas significativement des emplois et ceci ne facilite pas l’activité des grands cabinets conseils. Leur business model est parfaitement adapté à ce type de transformation qui joue avant tout sur la structure. Il trouve sa source à la fin du siècle précédent avec la période des fusions/acquisitions, portées par la mondialisation (besoin de taille critique) et soutenues par la déréglementation des marchés. Ainsi la valeur ajoutée de ces cabinets se situe historiquement sur des projets ayant un impact très significatif sur la baisse des effectifs et/ou le prix de la main-d’œuvre via les externalisations. Pour cela, ils s’appuient sur des bases des données qu’ils ont constituées au cours de leurs interventions. Celles-ci leur permettent d’effectuer les meilleurs benchmarks possibles. Ce business model est parfaitement aligné avec les stratégies de restructuration de leurs clients, produisant des gains de productivité significatifs et un retour sur investissement rapide.

Quand la transformation occulte l’organisation

La structure n’est pas l’organisation. La structure c’est l’organigramme, l’organisation c’est comment le travail se réalise. Toute action sur la structure a un impact sur l’organisation. La prise en compte effective de ces conséquences ne constitue pas une valeur ajoutée spécifique apportée par ces grands cabinets conseils. Ceci avait été relevé notamment par François Dupuy, le sociologue des organisations, avec cette remarque concernant leur offre : « le diagnostic est gratuit ». Si c’est gratuit c’est que le vendeur considère que cela n’apporte pas de valeur dans sa prestation. Ce manque de focus sur l’organisation réelle de l’entreprise se confirme avec leur autre source de revenu majeure : l’implantation d’outils. Elle a été largement soutenue au début des années 2000 par le développement des ERP. Toute l’activité de l’entreprise se retrouvait dans un seul système. On parlait de process, de bonnes pratiques, de normes. Les ERP s’imposaient à l’organisation, cherchant à se substituer à elle. La réalité du travail disparaissait du lexique des entreprises. Les outils ne font pas l’organisation, d’autant plus quand ils veulent être des standards auxquels elle devrait s’adapter. Pendant plus de 20 ans, on a tenté de faire entrer l’organisation dans ces boîtes, pour quels résultats ?

Une transformation organisationnelle est une innovation extraordinaire

Les conséquences de l’intégration des transformations structurelles et des outils sur l’organisation est confiée historiquement aux managers. Ceci est tout aussi logique que souhaitable. Ils ont une meilleure connaissance de l’organisation de l’entreprise et du travail réel, tout comme chaque salarié à son propre niveau. L’acte de transformation fait même partie de leur quotidien. C’est ce que le sociologue des organisations Norbert Alter définit par l’innovation ordinaire. L’innovation ordinaire ce sont les petites adaptations, les actions banales et quotidiennes effectuées par les salariés, souvent en dehors des procédures formelles pour que le travail se réalise. Une transformation organisationnelle est une innovation extraordinaire. Elle ne se satisfait pas de simples ajustements. Elle demande un investissement conséquent avec des ressources identifiées et attribuées, de la connaissance, des tests et des ajustements. L’absence de reconnaissance de la nature extraordinaire de l’innovation ainsi que l’importance majeure des acteurs est une des causes significatives d’échec des transformations faute de moyens accordés. L’irruption de l’IA dans le monde de l’entreprise replace l’organisation au 1^er plan dans les projets de transformation.

Quand l’IA replace l’organisation et ses acteurs au cœur des transformations

L’IA vient bousculer plus de 20 ans de pratiques, entraînant 3 ruptures majeures.

• Elle ne supprime pas des postes significativement. L’entrée d’une transformation ne peut donc pas être via la structure.
• L’IA se différencie foncièrement des outils implantés jusqu’à ce jour. Là où on encourageait les entreprises à adapter leurs organisations à des outils standards, l’IA est dans l’hyper personnalisation, soit le strict opposé. L’entrée d’une transformation ne peut donc pas se faire via l’outil.
• La 3^ème grosse rupture concerne la limite des process. Alors même que l’organisation a été vue longtemps comme une suite de process, on fait le constat que l’empilement d’agents IA va plus perturber l’organisation que l’améliorer. On suit un process, on réalise une tâche. Cette phrase résume bien le changement profond de paradigme qu’entraîne L’IA. Là où le salarié était considéré comme objet au service d’un process, il devient sujet dans la bonne réalisation et/ou supervision de son propre travail. L’IA remet les acteurs au centre d’un jeu où ils avaient tendance à être invisibilisés par le passé.

Une transformation du business model des grands cabinets conseils ?

Alors que la source de revenu (Juniors X tjm) des grands cabinets conseils est un sujet ouvert depuis plusieurs mois, ne faudrait-il pas questionner également les autres composantes de leur business model ? L’IA change fondamentalement le paradigme des transformations avec une entrée via l’organisation et l’hyper personnalisation pour en garantir le succès. Cela bouleverse une proposition de valeur construite historiquement sur des restructurations et des implantations d’outils standards. Ceci est renforcé par un monde où l’IA est en train d’augmenter très significativement l’exigence d’apport de valeur. Par voie de conséquence, la question des ressources clés se trouve également posée. Le DRH d’un des big four écrivait récemment que pour rester dans l’entreprise les consultants devraient tous être formés à l’IA. Si c’est nécessaire (comme dans beaucoup d’autres métiers) cela semble loin d’être suffisant. On voit bien dans l’échec des transformations IA actuelles qu’entrer par l’outil n’est pas la solution. La question est ouverte sur quelles compétences, quels savoir-faire sont à développer pour une entrée des transformations via l’organisation. Il se posera alors la question de la source de revenu.

Les 1^ère actions annoncées des clients grands comptes de ces cabinets se traduisent pour l’instant par des remises sur le coût de prestations. Ces choix tactiques plutôt ciblés ne touchent pas encore la proposition de valeur sur les transformations. Celle-ci est liée aux choix à venir et notamment la réponse à cette question : « quelle stratégie de l’entreprise la transformation avec l’IA accompagne-t-elle ? Cette question peu posée pour l’instant aux vues des 1^ère intégrations impactera sans nul doute le business model de ces grands cabinets en fonction de la réponse apportée.