D’après la récente analyse bibliométrique conduite par Saoudi et al. (2024), les technologies numériques permettent – sauf rares exceptions – d’accroître la performance de l’activité ou des petites et moyennes entreprises (PME). Il apparaît ainsi naturel que les PME s’engagent dans des initiatives impliquant des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle (Lee et al., 2023) et plus largement dans une transformation numérique. Lorsqu’une organisation est l’objet à transformer (Markus & Rowe, 2023), la transformation numérique peut être définie comme étant « un processus de changement profond rendu possible par l’usage innovant des technologies digitales et appuyé par une mobilisation stratégique des ressources et compétences clés, dans le but d’améliorer radicalement une entité et à redéfinir sa proposition de valeur pour ses parties prenantes » (traduit de Gong & Ribiere, 2021, p. 12). Dans ce processus de changement, les cadres, décideurs et consultants peuvent s’appuyer sur de nombreux outils, tels que des canevas (p. ex. Elia et al., 2024) et modèles de maturité numérique (MMN). Alors que la maturité numérique fait référence à ce qu’une organisation a accompli dans le processus de transformation (Sprengel et al., 2024), un MMN a pour visée de mesurer le statut numérique d’une organisation et de proposer les étapes et les voies possibles de maturation (Thordsen & Bick, 2023).

Fondements théoriques à destination des professionnels

À ce jour, nombreux sont les cabinets de conseils et les groupes de recherche en systèmes d’information (SI) ayant contribué au développement des MMN (Thordsen & Bick, 2023). Ces modèles s’appliquent dans de nombreux contextes (p. ex. domaine d’activité, taille de l’organisation) et servent des finalités multiples. 

Les MMN sont typiquement multidimensionnels (Sprengel et al., 2024), en étant organisés en niveaux, dimensions et caractéristiques (Thordsen & Bick, 2023). Cette architecture leur permet de soutenir des fins descriptive, prescriptive et/ou comparative. 

À des fins descriptives, les MMN servent à évaluer l’état d’une organisation dans la transformation numérique de manière la plus complète et holistique possible (Sprengel et al., 2024). Par exemple, le modèle de Berghaus & Back (2016) propose neuf dimensions (expérience client, innovation des produits et des services, stratégie, organisation, digitalisation des processus, collaboration, culture et expertise, technologies de l’information et gestion de la transformation). Certaines dimensions sont transversales tandis que d’autres sont directement liées au modèle d’affaires ainsi qu’à la transformation de la proposition de valeur par le numérique. 

La manière d’évaluer une organisation est généralement faite via un questionnaire auto-rapporté. Le MMN de Berghaus & Back (2016) propose au répondant de se positionner sur une échelle de Likert à travers 65 items. D’autres MMN tels que celui de Digital Arc Hub (Jeanneret Medina et al., 2024), adapté du modèle de Berghaus & Back (2016), proposent des énoncés ainsi que des exemples décrivant un niveau de maturité et permettant de s’y positionner (cf. Figure 1, en haut à droite).

Figure 1. Illustration du MMN de Digital Arc Hub. https://digitalarchub.ch/

Dans un but prescriptif, certaines dimensions des MMN peuvent également être mobilisées comme une feuille de route pour le processus de transformation en permettant d’identifier des voies de développement probables, prédites ou typiques vers le degré de maturité visé (Berghaus & Back, 2016). Finalement, un MNN offre une analyse comparative interne et externe (Jeanneret Medina et al., 2024). 

Alors que la mesure d’un niveau de maturité numérique était au centre des préoccupations initiales de ce champ de recherche (Berghaus & Back, 2016), de récents travaux ont présenté des analyses critiques de la littérature en y mentionnant les controverses tant théoriques que pratiques (Thordsen & Bick, 2023). D’un côté, les MMN sont dits utiles pour le monde pratique parce qu’ils servent : à fournir une meilleure compréhension globale du phénomène de transformation numérique et de ses particularités dans différentes industries ; de déclencheur à une réflexion critique sur le statu quo numérique de l’organisation ; de fondement à des réflexions approfondies sur le thème de la transformation numérique ; de catalyseur sur le chemin de la maturité numérique d’une organisation par le guidage proposé sur la stratégie numérique et le processus de transformation ; d’outils de soutiens aux discussions approfondies, productives et structurées ou encore d’accompagnement vers un processus d’amélioration continue. De l’autre côté, la valeur pratique des MMN est remise en question en raison d’une simplification extrême de la réalité ; d’une difficulté à couvrir des domaines d’intérêt pertinents ; de l’inexistence de chemins prédéfinis pour la transformation numérique des organisations ; de l’invalidité scientifique de certains modèles ou encore d’une insuffisante compréhension des processus de transformation numérique (Thordsen & Bick, 2023).

Conseils pratiques

En nous appuyant sur les commentaires des PME de l’arc jurassien suisse (Jeanneret Medina et al., 2024), nous nous proposons des conseils pratiques destinés à guider les professionnels avant, pendant et après la mobilisation d’un MMN (cf. Tableau 1).

Tableau 1. Conseils pratiques pour la mobilisation d’un MMN

Actions à mener avant l’évaluation

Les PME nous ont révélé qu’elles étaient, autant, voire davantage, intéressées par la prescription des actions à entreprendre que la connaissance d’un état actuel de la maturité numérique (Jeanneret Medina et al., 2024). Selon nous, un outil pratique doit, dans une certaine mesure, servir à d’initier des actions. Si cette finalité est souhaitée, de nombreux modèles ne seraient pas exploitables en pratique. La finalité constitue ainsi un critère de filtre important. 

La vérification des fondements théoriques est primordiale, car tous les MMN ne sont pas équivalents. Leur procédure de conception, parfois insuffisamment rigoureuse ou manquant de transparence, compte parmi les éléments ayant largement contribué à leurs critiques négatives (Thordsen & Bick, 2023). Fort heureusement, des critères objectifs afin d’évaluer la qualité des MMN existent et sont applicables (Thordsen & Bick, 2023). Nous suggérons aux praticiens de s’attarder au choix d’un modèle approprié qui pourrait les accompagner plusieurs années tout au long de leurs travaux de transformation numérique. Des critères de sélection peuvent comprendre le domaine d’activité ou la taille de l’entreprise.

Actions à mener pendant l’évaluation

De nombreux MMN proposent une évaluation autorapportée de la maturité numérique en une courte durée (Jeanneret Medina et al., 2024; MEDEF, 2024). Toutefois, afin de mobiliser adéquatement un modèle par nature multidimensionnel, un même décideur, cadre ou consultant n’ayant pas l’ensemble des informations pourra difficilement se positionner sur les domaines variés. Ainsi, la procédure d’évaluation requiert la prise en compte de différents points de vue, c’est-à-dire la perception de différents rôles. Cela permettra de pallier les limites d’accès à l’information et d’obtenir un diagnostic plus proche de la réalité, après consensus. Par ailleurs, la mise en œuvre d’ateliers participatifs soutenus par un MMN nous semble être un moyen idéal pour faciliter les échanges de manière structurée.

Dans certains cas le répondant n’a pas toutes les connaissances théoriques pour se positionner sur certains aspects requis par le modèle. Dans ces cas, la communication avec l’équipe ayant conçu le MMN ou un consultant externe peut s’avérer nécessaire.

Actions à mener après l’évaluation

Bien que nous reconnaissions qu’il y ait un lien entre numérique et performance des PME (Saoudi et al., 2024), nous ne soutenons pas l’adage « plus c’est numérique, mieux c’est » (Thordsen & Bick, 2023). Nous précisons aux organisations que le niveau de maturité obtenu à la suite à d’une évaluation n’est pas une finalité et que ce « score » est à interpréter dans un contexte donné. Dans certains domaines d’activités, il n’est pas souhaitable d’obtenir un niveau maximal pour une dimension donnée. C’est là que la propriété comparative des MMN intervient. Lorsque les modèles sont transparents sur la manière dont les organisations sont comparées, l’interprétation pourra bénéficier des résultats tirés d’un échantillon d’organisations comparables (taille de l’entreprise, domaine d’activité, etc.). 

Finalement, pour obtenir des bénéfices pratiques, une évaluation de la maturité numérique doit servir de fondement à la justification et au lancement de projets numériques. Par exemple, notre modèle composé de 27 critères organisés en neuf dimensions donne lieu à autant de projets potentiels (Jeanneret Medina et al., 2024). En pratique, une poignée de projets se verra plus pertinente que d’autres.

Vers une approche holistique, englobante et intégrée

Nous rejoignons l’opinion de Thordsen & Bick (2023) qui stipulent que les MMN fournissent une certaine forme d’orientation et de support dans le parcours numérique des organisations et qu’ils apportent une valeur ajoutée significative dans un contexte réel. Nous soulignons l’approche holistique qu’ils soutiennent, leur capacité à initier des changements, ainsi que leurs apports pour les cadrer et les suivre. Toutefois, les organisations manquent de conseils pour les guider dans la mise en œuvre concrète des initiatives, soit après avoir réalisé une première évaluation de la maturité. Au même titre, nous observons que des conseils souvent trop génériques sont dispensés aux organisations. Il nous semble nécessaire d’indiquer aux praticiens les conseils les plus efficients à suivre selon leur contexte précis. Ainsi, nous encourageons alors la communauté en SI (tant les chercheurs que les praticiens) à proposer des approches englobantes, intégrées et pragmatiques pour accompagner les organisations dans leur transformation numérique. A titre d’illustration, le résultat d’une évaluation de la maturité numérique peut aider à identifier les raisons et les motivations nécessaires aux lancements de projets exploitant de l’intelligence artificielle (Lee et al., 2023) ou encore nourrir l’argumentaire décrivant les projets numériques classés selon un canevas de transformation numérique (Elia et al., 2024).

À notre sens, lorsque les MMN seront mobilisables dans une approche plus englobante et intégrée, ils apporteront davantage de valeur aux cadres, décideurs et consultants. Le guidage des organisations passera sans doute par des études de cas présentant de manière complète des processus de transformation numérique et les outils mobilisés dans ces démarches. Dans ce contexte, la collaboration entre les acteurs des mondes académiques et professionnels nous semble essentielle et indispensable.