Exécuter des projects avec succès est à la fois un art et une science qui peut rapporter (ou faire économiser) aux organisations des millions d’euros par an. Un des aspects essentiels est la capacité à maintenir alignés l’ensemble des intervenants du projet afin d’atteindre les jalons et objectifs fixés. Mais que se passe-t-il en cas d’asymétries entre les responsables du projet et leurs équipes ?

Implications d’un mauvais alignement sur le projet

Tout d’abord, des équipes projet mal alignées empêcheront d’orienter le projet dans une seule et même direction. Cela engendrera des frictions et un travail improductif, entraînant d’importantes pertes d’efficacité: le retour sur investissement escompté ne sera pas atteint.

Deuxièmement, les divergences au fil du temps sont mentalement épuisantes pour les équipes projet, avec notamment une chute de l’engagement : les individus se mettent en retrait, deviennent moins proactifs et consciencieux. Les tâches demandent plus de temps pour être exécutées et la qualité des livrables diminue.

Enfin, à long terme, les conséquences dépassent le cadre du projet et ont un impact sur l’ensemble de l’organisation : le turnover augmente (surtout pour les profils hautement qualifiés) et la culture d’entreprise se dégrade.

Cependant, au delà de noter les possibles conséquences, que nous disent vraiment les données et que peut-on faire ? Comment peut-on mesurer le désalignement au niveau du groupe (équipe vs. manager) ? Les professionnels du projet (ex : les équipes de consultants) sont-ils à l’abri de ces problèmes d’alignement ?

L’histoire de deux projets : Exemple de déconnexion entre le leadership et son groupe

Nous avons étudié deux projets SteerIO avec des configurations similaires: équipes de consultants de taille moyenne (environ 8 ressources) pendant la période de pointe de fin d’année (généralement une phase intensive pour les équipes de projet). Chaque semaine, les équipes répondent à une dizaine de questions (project health check) afin d’évaluer plusieurs aspects de leur projet (clarté des objectifs, capacité à prendre des décisions, capacité à réaliser le projet dans les délais, équilibre travail-vie privée…). Ces résultats sont anonymisés et un rapport est produit à l’intention du chef de projet et de l’équipe afin de mettre en évidence les principaux axes d’amélioration.

Notre système a comparé comment les résultats diffèrent entre les managers projet et leur équipe. Deux indicateurs ont été étudiés : la note moyenne par questionnaire sur (axe X) – sur une échelle de 0-10 – et l’écart-type des réponses par questionnaire (axe Y):

Tout d’abord, les managers semblent avoir une tendance à donner de meilleures notes que leur équipe. D’un point de vue de la dynamique de groupe, il s’agit d’un comportement compréhensible et légitime. La direction projet est donc incitée à donner une image plus positive du projet.

En revanche, si l’on compare l’ampleur de l’écart de perception entre le maanger et le reste de l’équipe, le contraste entre les deux projets est saisissant. Si la position globale du manager B est proche de celle de son équipe, l’appréciation du manager A semble complètement déconnectée de celle de l’équipe. Sans aucun signe de convergence, le manager semble isolé de son équipe…

Comment maintenir les équipes projet alignées

Vous ne pouvez agir que sur ce que vous mesurez

Le premier dilemme pour les dirigeants est de décider s’ils veulent savoir ou non. Il s’agit donc ici d’une décision de management à prendre, qu’il s’agisse de se confronter à la réalité de l’équipe projet ou de maintenir une certaine distance entre les décideurs et le terrain.

Une combinaison gagnante entre conscience de soi et culture axée sur les données

Les spécialistes en management et les chercheurs soulignent que le développement de la conscience de soi est une compétence essentielle du décideur moderne.. Parallèlement, établir une forte culture de la donnée au sein des équipes revet une importance critique pour l’organisation dans le monde numérique d’aujourd’hui. Par conséquent, nous pensons que les leaders et les équipes qui parviennet à combiner les deux sur leurs projets produiront des résultats supérieurs.

Exploiter les soft data (données subjectives) du projet : l’intelligence collective

Une fois que les managers ont décidé d’aborder le sujet, ils doivent capturer et donner du sens à toutes les données qui gravitent autour du projet et agir en conséquence. Chez SteerIO, nous appelons cela l’intelligence collective : être capable de rassembler, d’exploiter les idées des équipes projet et de traiter de manière proactive les problèmes du projet qui émergent. A une époque où les principes agiles se démocratisent et où les données sont omniprésentes, il est temps d’habiliter les équipes et les chefs de projet à combler les lacunes dans l’exécution des projets et à renforcer l’alignement entre les différents acteurs du projet.