Notre point de départ sera le suivant : un modèle reconstruit au point zéro. Un peu brumeux, donc, à ce stade… Nous le dévoilerons progressivement au cours des étapes 1 à 10. Les éléments nouveaux seront ajoutés au fur et à mesure.

Diagramme 1 : Point ‘zéro’ (volontairement flou!)

Phase 1 : Les 10 étapes de reconstruction

Étape 1 – De la notion de client à celle de partie prenante

Limites du concept traditionnel

L’analyse révèle que le concept de « client » s’avère réducteur pour caractériser les relations d’une DSI moderne. L’écosystème comprend des acteurs aux logiques qui ne vont pas toutes nécessairement dans le même sens : actionnaires inquiets du retour sur investissement, direction générale focalisée sur la stratégie, métiers pressés par leurs objectifs, utilisateurs en quête de simplicité, fournisseurs défendant leurs intérêts commerciaux.

Adoption de la notion de partie prenante

Le modèle du Prisme de la Performance (Neely, 2002) avait déjà procédé à cette extension et offre un cadre plus adapté avec le concept de « partie prenante » (stakeholder). Cette notion englobe toute entité avec laquelle existent des intérêts réciproques nécessitant une gestion active.

La cartographie de ces parties prenantes révèle un réseau complexe d’interactions, d’attentes explicites et implicites, d’engagements formels et informels. Cette représentation, sans prétendre à l’exhaustivité – Box nous rappelle que « tous les modèles sont faux » – doit privilégier l’utilité opérationnelle.

Typologie et hiérarchisation

Les principales catégories identifiées comprennent : la Direction Générale (interface avec les actionnaires), les Directions Métiers (partenaires opérationnels), les utilisateurs finaux (bénéficiaires directs), les fournisseurs (partenaires technologiques), et les équipes internes (dont le statut particulier sera précisé ultérieurement).

La pondération de ces acteurs varie selon le contexte temporel (crise vs transformation), leur position dans l’écosystème (stratégique vs support), et l’influence des personnalités. Idéalement, une validation formelle de cette hiérarchisation par la Direction Générale renforcerait sa légitimité, à l’instar des arbitrages de portefeuilles projets.

Métriques relationnelles

L’évaluation de ces relations multiples nécessite des indicateurs robustes : niveau d’alignement stratégique, contribution mesurable aux objectifs métiers, adhésion (au-delà de la simple satisfaction) des utilisateurs, solidité des partenariats fournisseurs. Ces métriques évitent les proxys artificiels pour privilégier des mesures directes de la qualité relationnelle.

Cette évolution conceptuelle – des clients aux parties prenantes – traduit le rôle d’orchestrateur assumé par les DSI contemporaines dans des écosystèmes de plus en plus complexes.

Prise en compte native de préoccupations récentes

Ainsi, la dimension ‘éthique est durabilité’ est prise en compte nativement dans le modèle. Il y a pour cela plusieurs moyens, qui peuvent être combinés entre eux :

• chez les parties prenantes existantes : réponses aux attentes en matière de RSE.
• création de parties prenantes ‘morales normatives’ représentant des normes et des bonnes pratiques en matière de RSE.
• dans le capital (perspective que nous introduirons au point suivant) : capital éthique, réputation durable

Étape 2 – L’émergence d’une double finalité

Dépasser le paradigme du profit unique

Le modèle traditionnel place la performance financière comme finalité ultime. Cette logique, transposée directement aux DSI, présente des limites évidentes. Une DSI exclusivement focalisée sur son optimisation interne risquerait l’isolement organisationnel. Inversement, celle qui néglige ses propres intérêts s’expose à l’obsolescence et à l’épuisement de ses ressources.

Fondements théoriques de l’équilibre

La solution réside dans un équilibre inspiré de plusieurs corpus théoriques. La « main invisible » d’Adam Smith suggère une convergence possible entre intérêts individuels et collectifs. La théorie des jeux, notamment à travers les équilibres de Nash et les stratégies de type Tit-for-Tat, démontre que la coopération durable naît d’un équilibre entre bénéfices mutuels et préservation des intérêts propres.

Redéfinition du capital organisationnel

Pour une DSI, l’équivalent du profit s’exprime à travers l’optimisation de son capital global, décomposé en deux catégories :

Capital matériel : ressources budgétaires, infrastructures techniques, patrimoine applicatif, actifs technologiques tangibles.

Capital immatériel : confiance accordée par les parties prenantes, compétences rares des équipes, capacité d’innovation, fiabilité des partenariats stratégiques, réputation organisationnelle… et sa culture. Les collaborateurs IT apparaissent ici comme actif stratégique, tout en conservant leur dimension de ressource opérationnelle traitée ailleurs dans le modèle. Si l’on souhaite développer cette partie on pourra la subdiviser en capital immatériel ‘humain’, ‘structurel’ et ‘relationnel’.

Symbiose des finalités

Le modèle positionne au même niveau hiérarchique l’optimisation du capital et la satisfaction des parties prenantes. Cette architecture reflète une réalité empirique : une DSI disposant d’un capital solide sert plus efficacement ses parties prenantes, lesquelles en retour renforcent le capital de la DSI par leur confiance et leur soutien.

Réponses anticipées aux objections

Anticipons ici les critiques qui pourraient être adressées.

L’accusation d’égoïsme organisationnel peut être réfutée par l’analogie biologique : chaque organe maintient sa fonction vitale pour servir l’organisme global. D’autre part, des mécanismes de contrôle transverses (RH, Contrôle de Gestion) jugulent toute dérive manifeste par la validation des  investissements.

Quant à la difficulté d’attribution directe de valeur, l’état du capital constitue un proxy fiable : une DSI non contributive verrait inexorablement son capital s’éroder.

Cette double finalité présente une portée généralisable. Toute fonction support (et, on le verra, même au-delà) pourrait adopter cet équilibre. Au niveau individuel également, chaque acteur organisationnel cherche l’équilibre entre contribution et rétribution.

Diagramme 2 : Double finalité au sommet

Étape 3 – La réciprocité causale au sommet

Rupture avec la linéarité traditionnelle

Le modèle proposé abandonne la causalité unidirectionnelle pour établir une boucle de rétroaction positive entre les deux finalités. La satisfaction des parties prenantes enrichit le capital (confiance accrue, budgets augmentés, reconnaissance). Ce capital renforcé améliore la capacité de service, générant davantage de satisfaction. Cette dynamique crée un système auto-renforçant.

Granularité temporelle des interactions

L’analyse révèle que cette dynamique opère à travers une multitude de micro-interactions quotidiennes : réactivité face aux urgences, transparence dans la communication, respect des engagements, gestion proactive des incidents. Chaque interaction positive alimente immédiatement le capital de crédibilité.

Mécanismes de régulation

Le système intègre des mécanismes de régulation humains et organisationnels : comités de pilotage, tableaux de bord, dispositifs d’alerte, plans correctifs. Ces boucles de contrôle assurent la détection et la correction des déséquilibres, garantissant la stabilité systémique.

Traçabilité et propagation

L’analyse des causalités nécessite de remonter aux événements déclencheurs : demandes, incidents, propositions, manquements. La propagation suit une logique de réseau où les événements (jetons) peuvent se diviser (une cause, multiples effets) ou converger (multiples causes, un effet). Cette architecture différenciée reflète la complexité des flux organisationnels réels.

L’approche proposée ancre le modèle dans la pensée systémique contemporaine tout en maintenant son opérationnalité à travers des outils de pilotage conventionnels.

Diagramme 3 : Réciprocité causale au sommet

Étape 4 – Repenser la mesure de la contribution IT

L’illusion du ROI global

La demande récurrente de quantification du « retour sur investissement global de l’IT » révèle des préoccupations légitimes : pourrait-on diminuer les coûts à service égal ? augmenter le niveau de service à budget constant ? y a-t-il des priorités à reconsidérer ? comment nous situons-nous par rapport à la concurrence ? Ces questions sont essentielles mais tenter d’y répondre par un indicateur unique repose sur une prémisse erronée. L’IT n’est plus une simple fonction support mais un élément totalement imbriqué dans la chaîne de valeur et les processus métiers. L’analyse démontre l’impossibilité méthodologique d’isoler sa contribution pour en calculer un ROI global rigoureux.

Limites conceptuelles

L’attribution causale multiple : Les résultats organisationnels émergent d’interactions complexes entre facteurs technologiques, humains, stratégiques et contextuels. Isoler la contribution spécifique de l’IT nécessite des hypothèses arbitraires scientifiquement non fondées.

Le principe de contrôlabilité : La théorie du contrôle de gestion établit qu’une entité ne peut être tenue responsable que des variables qu’elle contrôle effectivement. Les DSI, souvent consultées post-décision, ne disposent pas des leviers nécessaires pour influencer l’ensemble des paramètres de succès.

Comparaison parlante : Demander le ROI global de l’IT équivaut, sous forme de métaphore, à exiger du foie qu’il quantifie sa contribution au système digestif. La fonction peut être évaluée, pas une contribution directe hypothétique.

Vers des métriques pertinentes

L’approche proposée privilégie des indicateurs contrôlables et significatifs :

• Pour les externalisations : ROI calculable du fait d’un périmètre circonscrit et de fonctionnalités stables
• Pour les projets applicatifs : distinction des leviers d’action entre parties prenantes
• Pour l’infrastructure : taux de disponibilité, temps de réponse, coût par transaction
• Pour les services : satisfaction sur les livrables IT spécifiques, respect des engagements

Ces métriques reflètent la performance réelle sans prétendre à une impossible exhaustivité causale. La valeur organisationnelle émerge des interactions entre toutes les parties prenantes, ce qui rend vaine toute tentative d’isolation d’une contribution unique.

Étape 5 – Le positionnement central de la création de valeur

Architecture et symbolique

La décision de positionner la « création de valeur IT » au centre du modèle, plutôt qu’au sommet, traduit sa nature de processus transformationnel plutôt que de finalité.

Cette position intermédiaire entre ressources et résultats rend la valeur créée à la fois mesurable et gouvernable.

Dualité des flux de valeur

L’analyse distingue deux catégories de création de valeur :

• Valeur directe (visible) : applications déployées, incidents résolus, utilisateurs formés, projets accompagnés. Ces éléments constituent la partie émergée de l’activité IT.
• Valeur indirecte (latente) : modernisation d’infrastructures, résorption de dette technique, optimisation de processus, montée en compétences des équipes. Ces activités, invisibles pour les parties prenantes, conditionnent la performance future.

L’analogie avec le secteur de la restauration éclaire cette dualité : les plats servis représentent la valeur directe, l’entretien des cuisines et la formation des équipes constituent la valeur indirecte. Les deux dimensions sont indissociables.

Transparence et exhaustivité

Le modèle préconise un inventaire exhaustif incluant succès et échecs. Les applications livrées côtoient les incidents survenus. Cette transparence contextualise les dysfonctionnements – à l’instar du transport ferroviaire où les retards doivent être mis en perspective avec l’ensemble du trafic ponctuel.

Ainsi, on trouvera : les services rendus et le respect des engagements correspondants ; le bon fonctionnement des applications en exploitation et leurs résultats… avec équilibrage entre le ‘run’ et le ‘build’. On pourra donc également y faire figurer les livraisons livrées et qui viennent d’être mises en exploitation car, même si elles ne sont pas encore créatrices de valeur pour les parties prenantes (ou partiellement), elles le sont potentiellement (notion de temporalité à intégrer ; via la gestion de portefeuille inscrit dans la perspective processus par exemple). Nous en donnerons une illustration plus complète en partie 2.

Évaluation triangulaire

L’évaluation de la valeur créée implique trois perspectives : partie prenante, DSI, et si besoin un tiers arbitre. Le critère de satisfaction demeure pertinent mais doit intégrer la réciprocité des engagements. Les retards de validation métier, par exemple, engagent une co-responsabilité dans les dérives projets.

Cette approche transforme la perspective en outil de légitimation continue, objectivant la production IT et contextualisant sa performance.

Diagramme 4 : Création de valeur

Étape 6 – Les fondations opérationnelles

La perspective « Processus, cadres et principes IT »

Résumée sur les diagrammes en « Processus internes IT ».

Positionnée sous la création de valeur, cette perspective optimise l’efficience opérationnelle. Sa formulation englobante permet l’intégration harmonieuse des référentiels établis (COBIT, ITIL), des approches méthodologiques (Agile, DevOps) et des principes directeurs émergents.

L’application du principe de Pareto est une suggestion pour orienter la focalisation vers les processus critiques, évitant la bureaucratisation excessive tout en garantissant la couverture des essentiels.

La perspective « Apprentissage organisationnel »

Cette fondation du modèle gère quatre dimensions cruciales : développement des ressources humaines, capitalisation des connaissances, veille stratégique, préparation du futur. Elle constitue la capacité adaptative de l’organisation.

Une conventionnalité délibérée

Le maintien volontaire d’une certaine conventionnalité dans ces perspectives facilite l’appropriation par les praticiens familiers du modèle original. Cette généricité permet également l’intégration sans dénaturation des référentiels existants. Ces perspectives constituent l’infrastructure opérationnelle invisible mais indispensable.

Diagramme 5 : Processus                  Diagramme 6 : Apprentissage organisationnel

Étape 7 – L’ouverture systémique sur l’environnement

La perspective « Avancées du marché IT & »

L’ajout de cette cinquième perspective matérialise la nécessité pour les DSI de maintenir une connexion active avec leur environnement technologique et réglementaire. Positionnée à la base du modèle, elle transforme la DSI en système ouvert, capable de capter et traiter les signaux externes.

Distinction des flux informationnels

La perspective différencie deux catégories d’inputs :

• Inputs proactifs : résultant d’une veille délibérée et structurée, ils témoignent de la capacité d’anticipation de l’organisation.
• Inputs passifs : propositions non sollicitées des fournisseurs ou demandes des métiers, ils nécessitent une capacité de filtrage et d’évaluation critique.

Cette distinction positionne la DSI comme acteur de sa transformation, capable d’évaluer et challenger les propositions externes grâce à son expertise propre.

Opérationnalisation de la veille

Plusieurs modalités complémentaires peuvent être mobilisées : veille distribuée par domaine d’expertise, externalisation vers des cabinets spécialisés, utilisation d’agents intelligents pour le traitement automatisé, veille participative mobilisant l’intelligence collective (boîtes à idées inspirées du management de la qualité totale). Ces dispositifs peuvent généralement être financés par réallocation de ressources existantes.

Cette perspective transforme fondamentalement la DSI, d’une fonction support réactive vers une interface proactive avec l’environnement.

Diagramme 7 : Avancées du marché (IT & autres)

Étape 8 – Vision et Stratégie comme dimension transversale

Architecture non-stratifiée

La perspective « Vision & Stratégie » n’occupe pas une position hiérarchique mais traverse l’ensemble du modèle à la manière d’un système nerveux organisationnel. Cette architecture résout le dilemme du positionnement de la dimension stratégique.

Dialectique stabilité-changement

Deux composantes structurent cette perspective :

• La gouvernance assure la stabilité systémique par l’établissement et le maintien de règles, processus et structures.
• La transformation permet l’adaptation continue aux évolutions environnementales à travers projets et chantiers.

Cette dualité fait écho aux principes évolutionnistes darwiniens sur l’adaptation, tout en reconnaissant avec Deming que le changement conditionne la survie de l’organisation.

Récursivité et auto-amélioration

Une caractéristique notable réside dans l’inclusion de l’amélioration du tableau de bord lui-même parmi les chantiers de transformation. Cette récursivité confère au modèle une capacité d’auto-observation et d’auto-amélioration continue.

Déploiement adaptatif

L’implémentation suit trois phases qui peuvent se chevaucher : élaboration (définition des domaines et règles), mise en œuvre (déploiement opérationnel), application (animation et mesure). Le pilotage multi-niveaux implique différents acteurs selon les enjeux, du DSI pour l’opérationnel à la Direction Générale pour le stratégique.

Cette perspective rythme, aligne et s’auto-observe, permettant au modèle de conserver sa cohérence dynamique.

Diagramme 8 : Vision, stratégie & Gouvernance

Étape 9 – L’intrication des dimensions ‘Risque’ et ‘Finance’

Rejet du cloisonnement

Contrairement aux approches conventionnelles qui isolent risques et finances dans des perspectives dédiées, le modèle proposé les traite comme dimensions transversales irriguant l’ensemble du système. Cette approche garantit une vigilance continue plutôt qu’un contrôle périodique discontinu.

Multi-niveau d’intervention

L’intégration opère à différentes granularités :

• Niveau stratégique : risques d’érosion du capital organisationnel, soutenabilité budgétaire globale.
• Niveau tactique : risques projet, allocations budgétaires, arbitrages ressources.
• Niveau opérationnel : risques techniques, coûts unitaires, efficience processus.

Cette approche s’aligne sur les frameworks de référence (ISO 31000, COSO) tout en préservant la spécificité du contexte IT.

Triple ancrage architectural

L’intégration s’opère à trois niveaux : documentation des risques au niveau de chaque indicateur, maintenance d’un référentiel dans la perspective Processus, intégration dans la gouvernance via la perspective transversale.

Cette approche holistique présente plusieurs avantages : vigilance intrinsèque au système, vision cohérente et systémique, couverture exhaustive sans redondance. La complexité apparente étant gérée par une introduction pédagogique qui se fera progressivement.

                                                    Diagramme 9 :    Risques                                                    Diagramme 10 :  Finances

Étape 10 – Synthèse architecturale

Synthèse architecturale

Métaphore organique

Le modèle final fonctionne comme un organisme vivant intégrant capteurs (veille), métabolisme (transformation), production (création de valeur), régulation (gouvernance) et système nerveux (vision stratégique).

Configuration des perspectives

Six perspectives s’articulent dans une architecture équilibrée :

• Vision & Stratégie (transversale) : système nerveux coordonnant l’ensemble
• Double finalité (sommet) : Capitaux et Satisfaction en symbiose
• Création de valeur (centre) : interface transformationnelle
• Processus IT (infrastructure) : optimisation opérationnelle
• Apprentissage (fondation) : capacité évolutive
• Avancées marché (base) : capteurs environnementaux

Codification visuelle

L’utilisation d’un code couleur (bleu pour l’interne, orange pour l’externe, bicolore pour l’interface) facilite la compréhension intuitive des flux et interactions.

Équilibre architectural

La répartition (4 perspectives internes, 2 externes, 1 interface) reflète fidèlement la nature d’une DSI : fonction principalement interne mais nécessairement connectée à son environnement.

Diagramme 11 :  Modèle Final

Phase 2 : De la fondation à l’interconnexion

⇒ Ce premier volet (phase 1) a posé les bases d’un cadre de pilotage repensé pour les DSI, en s’appuyant sur une reconstruction conceptuelle du Balanced Scorecard pour aboutir à un tout nouveau modèle.

⇒ Le second (phase 2), à paraître prochainement, prolongera cette réflexion en explorant les propriétés émergentes de ce nouveau modèle – que nous nommerons FMS-DF – et sa capacité d’adaptation dans des environnements organisationnels divers.