Geoffrey MARTINACHE, Directeur National Pédagogie et Innovation du Groupe Eductive, s’est interrogé avec son équipe sur la préparation des futurs professionnels aux enjeux de demain.

L’utilisation des datas et les nouvelles technologies transforment considérablement notre environnement, qu’est-ce que cela signifie pour l’homme ?

Une étude récente de l’université d’Oxford menée en 2017 fait état d’une remise en question inquiétante des emplois par l’utilisation des datas et de l’intelligence artificielle. 47% des emplois aujourd’hui réalisés par l’humain pourraient être exécutés par l’IA. Les machines se perfectionnent de plus en plus et sont capables de résoudre des problèmes simples. Les métiers manuels ne sont pas les seuls à être concernés. Les analystes financiers par exemple qui avaient fait de hautes études et gagnaient un salaire confortable sont inquiétés. La politique RSE d’une entreprise devra d’ailleurs désormais proposer un équilibre qui ne compromet pas la performance entre les compétences humaines et les compétences technologiques.  Il est primordial que cet  équilibre ne soit pas manichéen.

Que voulez-vous dire ?

Les entreprises ont déjà connu un phénomène proche de celui qu’elle rencontre actuellement. On lit souvent que la révolution à laquelle on assiste est inédite pour les entreprises. L’ampleur en effet n’a pas de précédent en revanche le propre d’une entreprise est de s’adapter en permanence. Il y a plus de 20 ans, à l’apparition des premiers logiciels et du world wide web permettant de réorganiser les systèmes d’information, l’entreprise a pu reformuler de nouveaux processus plus souples et réaliser plus facilement les taches les plus opérationnelles : livrer dans les temps les clients, organiser des plannings, réaliser les opérations comptables usuelles… Il n’y a aucun doute qu’aujourd’hui elle parviendra encore à inventer les configurations qui lui permettront d’utiliser les nouvelles technologies de manière pertinente. Mais pour cela elle doit dépasser une position binaire.

Les logiciels devaient supprimer ou diminuer les tâches de vérification, de suivi ou de contrôle. Les managers devaient se consacrer à des taches qui nécessitent leur jugement. Dès qu’il est confronté aux possibilités de la machine, l’homme met en avant sa capacité de jugement et de créativité qu’aucune machine ne pourra lui soustraire. Nous avons tendance et cela n’est pas nouveau à opposer deux raisonnements différents : le premier qui se base sur le jugement, le feeling et l’intuition apportant des études très pertinentes de Christophe Haag notamment sur le rôle des émotions dans la négociation ; le second qui se base sur les données et sa capacité des machines à les enregistrer, les compiler, les représenter. Il ne faut pas tomber dans la caricature de ses positions, le rôle d’une entreprise n’est pas de prendre l’une ou l’autre position mais bel et bien de proposer un équilibre entre les deux. De nombreuses études ont été faites à ce sujet comme celles de Daniel Kahneman ou de Erik Brynjolfsson qui se sont vérifiées sur le terrain. Il ne faut pas prendre une position confortable qui entrave la remise en question féconde consistant à dire que devant l’apport technologique la machine va exécuter les tâches opérationnelles et subalterne et l’homme ne fera que créer grâce à son intuition. L’enjeu auquel nous sommes confrontés réclame un équilibre plus subtile entre l’homme et la machine pour devenir ce que beaucoup appelle un « manager augmenté ».

Quelle nature peut prendre cet équilibre, c’est tout l’enjeu du défi que les entreprises doivent relever ?

La prise de décision basée sur le jugement et l’intuition se fait spontanément et sans aucun contrôle.  Il ne prend en compte les données que pour confirmer son intuition de base et reste sourd aux données qui pourraient infirmer sa position. Aujourd’hui plusieurs entreprises très florissantes comme Amazon ou Hotel Booking ont automatisé grâce aux datas des prises de décision déterminantes pour leur business.  La technologie a donc les moyens de donner une projection très fiable de l’évolution de l’offre et de la demande. Cependant les prises de décision automatisées présentent un risque. L’algorithme ne peut pas capter les signaux faibles impliquant un changement de décision. L’homme doit donc vérifier les décisions prises par la machine pour s’assurer qu’elles restent censées dans une logique d’expérimentation permanente. Cette logique d’expérimentation data driven permettra de placer l’utilisateur au centre des préoccupations. Cela se fait finement dans des entreprises comme Leroy merlin. C’est cette expérimentation permanente qui permettra au manager de créer de l’intelligence collective augmentée. D’une part en utilisant le deep learning permettant de créer les conditions de cet équilibre Homme / Machine. D’autre part, en contextualisant en permanence les données reçues.

Est-ce que cela veut dire que la data et l’IA défient le profil du manager ? Son profil est il sérieusement remis en question ?

Il s’agira pour le manager d’incarner un rempart contre la tyrannie de l’algorithme et de s’appuyer sur les technologies pour prendre ses décisions, expérimenter une innovation dans un temps nécessairement plus court puisque aidé par les machines pour produire les prototype. L’intelligence artificielle ne fera que coordonner et contrôler le travail. La collecte de datas ne pourra qu’aider à la prise de décision. En revanche ni l’une ni l’autre ne pourront définir de stratégie, proposer une innovation génératrice de valeur pour l’entreprise, résoudre les conflits, donner du sens aux actions pour mobiliser davantage ou donner les moyens aux collaborateurs de se former en fonction des besoins du projet. Le manager sera demain un enjeu de médiation, dessiner des espaces de collaboration et de rencontre Homme / Machine. Ceci implique d’avoir les moyens de prendre des décisions en gérant une multitude de données différentes et d’interlocuteurs différents. Les sciences cognitives vont prendre une importance considérable pour permettre d’améliorer la prise de décision dans un contexte de compilation d’information. Le computational thinking nous offre des perspectives majeures dans ce domaine. Les données sont devenues un actif qui se doit d’être interprété pour devenir un véritable levier de création de valeur. Cela nécessite une approche holistique et interdisciplinaire. Il ne suffit pas d’être sensibilisés aux technologies mais aussi de comprendre l’implication de chaque spécialité dans une interprétation systémique entre le droit, l’éthique, la culture, la communication, l’utilisateur, l’économie, la stratégie d’entreprise…Si on ne veut pas être remplacé par un robot, il ne faut pas se comporter comme un robot !

Le big data et l’IA remettent ils en question la hiérarchie et la structure de l’entreprise ?

Notre socle vacille. La révolution digitale et la possibilité pour quiconque de rendre publique une information et de trouver un auditoire a introduit de nouveaux acteurs comme les plateformes collaboratives, les non-lieux qui maitrisent parfaitement l’hybridation, font dialoguer sans cesse l’espace virtuel et l’espace réel et se sont constitués comme un nouveau pouvoir. Ainsi il est nécessaire de repenser la notion de travail  collectif. Qu’est ce qui définit le travail ensemble autour d’un projet si ce n’est plus de travailler dans un même bureau en même temps ? Le manager ne peut plus penser de manière séquencée, linéaire ou étroitement spécialisée. Il doit être habitué à penser la cartographie de chaque événement pour appréhender et gérer en un temps très court les conséquences d’une prise de décision sur l’ensemble des paramètres du projet. Par ailleurs ce n’est plus la place dans l’organigramme qui légitime l’autorité. La notion de confiance est plus importante que jamais. Les compétences peuvent s’acquérir par un apprentissage continu. Le chef est mort ! Le relationnel, l’empathie, la curiosité, l’autonomie, la créativité ne sont plus des compétences cosmétiques. Le manager de demain doit se battre pour ne pas normaliser les différences, donner les moyens à ses équipes de sortir des pensées artificiellement convenues et privilégier la passion de ses collaborateurs.

Comment se préparer au mieux ?

Etre curieux. Autant que possible. Contextualiser ce que nous faisons pour nous inciter à prendre du recul et à réfléchir sur ce qui est différent de nous. Il ne faut pas se limiter à une maitrise technique quel que soit le domaine de spécialité mais prendre le risque de douter, d’hésiter, d’expérimenter pour imaginer collectivement la société incertaine qui nous attend. Le groupe Eductive s’est donné le temps de cette réflexion pour préparer au mieux aux enjeux de demain. A titre d’exemple le bachelor by Eductive ne limite pas l’apprentissage à de la technique inlassablement répétée mais prend le temps de contextualiser l’utilisation de l’informatique dans différents secteurs de l’économie de demain. Ainsi, grâce à des projets réels, les étudiants proposent de vraies solutions à de vrais problèmes et ainsi acquièrent leurs compétences techniques en expérimentant l’innovation. Ils deviennent à ce titre acteur de leur formation et de leur société.

Faut il donc privilégier les formations longues ?

Pas du tout. Tous les métiers sont et seront impactés par les changement que nous évoquons. Les entreprises ont besoin de jeunes professionnels dotés d’une formation courte, habitués à travailler reéllement avec les entreprises, agiles, capables d’évoluer très vite et de s’adapter à tous contextes.

Biographie de Geoffrey MARTINACHE

Geoffrey MARTINACHE est Directeur National Pédagogie et Innovation du Groupe Eductive.