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Archives •  avril 2020

Tous les articles, par date de publication

Covid-19 et solidarités : repenser l’identité organisationnelle
30 avril 2020

Covid-19 et solidarités : repenser l’identité organisationnelle

 •  Avis d'expert  •  Vol.4 N°4

Le contexte du Covid-19 a conduit les organisations à repenser leurs activités et à bouleverser leur vision stratégique. Impossible, parfois en termes logistiques mais aussi pour des raisons éthiques, de conserver les mêmes fonctionnements : la solidarité l’a emporté. Le renouveau du concept vient interroger les fondements mêmes des entreprises, mais aussi de la responsabilité sociétale des organisations. Quant aux associations et aux organisations non-lucratives, la notion de solidarité est une évidence qui est désormais étirée et utilisée par toutes les organisations. La crise sanitaire actuelle est donc plus qu’un ravivement de la solidarité : elle constitue également un questionnement identitaire fort chez les organisations, quel que soit leur statut.

Continuité pédagogique et confinement
30 avril 2020

Continuité pédagogique et confinement

 •  Avis d'expert  •  Vol.4 N°4

En cette période de confinement, le défi pour le secteur de l’éducation est de maintenir une continuité pédagogique. Les écoles de commerce ont su faire preuve de réactivité afin de continuer à délivrer des contenus et assurer à leurs étudiants une scolarité sans cassure. Le rôle des technologies digitales est évidemment clé dans cette période. Récit d’une transition réussie.

Management des ressources humaines et transformation digitale
24 avril 2020

Management des ressources humaines et transformation digitale

La transformation digitale renvoie à l’ensemble des changements liés à l’essor des technologies et innovations numériques. Dans le monde de l’entreprise, la transformation digitale touche un grand nombre de fonctions, amenées à se réinventer : marketing, commerce, logistique, … Le management des ressources humaines, qu’il s’agisse de la fonction RH proprement dite ou des managers de premier niveau, est également concerné. La transformation digitale modifie en effet les relations de l’être humain à son travail, à son équipe, à son manager, à son expérience professionnelle, à son entreprise. Ce numéro s’intéresse à plusieurs implications de la transformation digitale sur le management des ressources humaines.

Comment l’intelligence artificielle s’attaque au manager ?
24 avril 2020

Comment l’intelligence artificielle s’attaque au manager ?

 •  Recherche  •  Vol.4 N°3

Le sujet de l’IA est principalement abordé en recherche sur son impact éthique ou économique. Peu de travaux s’intéressent à l’impact de l’IA sur la modification du rôle du manager et de sa personnalité. Cet article propose une rapide présentation de quelques résultats synthétiques d’une recherche consacrée pendant trois ans à l’observation des usages de l’IA en management. Il en ressort que le métier de manager n’est pas près d’être remplacé car le manager se définit par sa personnalité, ce que ne possède pas l’IA. Néanmoins, l’IA remet en question la répartition des tâches au travail. De plus, elle enrichit les pratiques managériales avec au moins quatre nouvelles catégories d’activités : la prédiction, l’individualisation, la notification et la culture data et redéfinit le rôle et les compétences des managers.

Digital et évolution des mobilités spatiales
23 avril 2020

Digital et évolution des mobilités spatiales

 •  Recherche  •  Vol.4 N°3

Le manager intermédiaire sur site de production gère des équipes dispersées sur un périmètre délimité. Entre éloignement et proximité, entre visibilité et invisibilité, il doit quotidiennement gérer les spécificités de sa mobilité spatiale. Nous pensons notamment aux managers de site tels que les établissements de santé (production de soin), les usines (production industrielle) où les membres de l’équipe sont présents mais répartis physiquement sur site entre les étages et les bâtiments. En quoi l’usage des technologies digitales participe-t-il à l’évolution des mobilités spatiales de ces managers ? A partir d’une ethnographie de vingt-sept mois au sein d’un grand groupe industriel français et de trois de ses usines, nous apportons un éclairage sur la mobilité spatiale des managers intermédiaires sur site de production, entre mobilité réelle et virtuelle et entre semi-sédentarité et semi-nomadisme.

Covid-19 : Un challenge pour la communication de crise
21 avril 2020

Covid-19 : Un challenge pour la communication de crise

 •  Avis d'expert  •  Vol.4 N°2

Comment gérer sa communication de manière optimale en temps de crise ? Une telle question peut retrouver un regain d’intérêt tant pour les Etats que pour les organisations dans un contexte de grande incertitude comme celui que traverse le monde en ce moment avec le Covid-19. C’est l’occasion de faire un retour sur l’expérience d’un pays francophone du Sud, le Maroc en l’occurrence, pour en faire une lecture, moyennant quelques précautions. Car le parallélisme avec des catastrophes anciennes n’est pas permis, au vu du caractère violent et soudain de l’actuelle et il faut donc se garder de toute approche « solutionniste ».  En dépit des vertus dont elle peut être parée, la communication aide à la gestion de crise, mais ici plus que jamais n’a pas la capacité d’éviter les conséquences économiques, sociales et sanitaires, inédites par leur ampleur, de la pandémie.

Inversion du domaine de l’adoption : les technologies latentes
20 avril 2020

Inversion du domaine de l’adoption : les technologies latentes

 •  Recherche  •  Vol.4 N°2

Cet article appréhende le domaine de l’adoption des technologies de l’information. Il s’appuie sur le séquençage entre adoption primaire et adoption secondaire (Gallivan, 2001) puis il l’adapte à l’adoption individuelle et organisationnelle. A l’inverse des modèles traditionnels de l’adoption des outils de gestion, les technologies avec effets de réseau, dont l’utilité marginale s’accroit lorsque la base d’utilisateur augmente (messagerie, e-paiement, visioconférence, etc.), l’acceptation initiale par les utilisateurs est liée à la perception d’une masse critique d’usagers potentiels. Ces technologies sont appelées technologies latentes lorsqu’elles sont préinstallées ou aisément déployables. La crise sanitaire actuelle met notamment en lumière des succès rapides et massifs (WhatsApp, Teams, etc.). Elle impose de repenser et d’inverser les modèles d’adoption en proposant une séquence où les technologies latentes sont d’abord adoptées par les utilisateurs avant que l’organisation ne les intègre et valide ex post.

COVID19 – L’imaginaire de la virtualisation contre l’effondrisme ambiant
17 avril 2020

COVID19 – L’imaginaire de la virtualisation contre l’effondrisme ambiant

 •  Avis d'expert  •  Vol.4 N°2

Le Covid 19 pose des questions de régulation des relations sociales et professionnelles. Face à cette situation de crise, des discours effondristes émergent, annonçant la fin prochaine de la civilisation technicienne.  Contre cette mentalité négative,  on retrouve un imaginaire davantage utopique, faisant notamment la promotion de la technologie, et particulièrement du virtuel, pour permettre à la société de retisser du lien et de continuer à fonctionner malgré le Grand Confinement.

L’IA défie-t-elle le manager ? entretien avec Geoffrey MARTINACHE
15 avril 2020

L’IA défie-t-elle le manager ? entretien avec Geoffrey MARTINACHE

Jérémy Rifkin popularisait il y a maintenant presque une dizaine d’années le concept de « Troisième révolution industrielle » incarnée notamment par les technologies de la révolution digitale ayant investi la sphère publique mais aussi la sphère privée comme le blockchain, l’intelligence artificielle, l’utilisation presque normalisée de la data ou la réalité virtuelle. Leur utilisation fait couler beaucoup d’encre autour des peurs d’automatisation, d’emploi, d’accroissement des inégalités, d’ubérisation, de flexibilité…Le digital a permis de créer de nouveaux modèles économiques questionnant par là même les modèles classiques. Sommes-nous prêts à nous plonger dans cette nouvelle ère économique ?

La disruption à l’université est-elle possible ?
15 avril 2020

La disruption à l’université est-elle possible ?

Le développement des nouvelles technologies modifie irrémédiablement le schéma de l’enseignement supérieur établi depuis le XIXème où une seule personne parle autoritairement et sans dialogue possible à un groupe. Aujourd’hui, les outils digitaux permettent de diffuser le savoir au-delà des frontières imposées par le temps et l’espace. L’impact de cette révolution n’a pas encore fait l’objet de toutes les attentions de la part des professionnels de l’enseignement supérieur.