Le secteur spatial européen vit une double mutation. Longtemps réservé aux grandes agences et aux maîtres d’œuvre industriels, il accueille une nouvelle génération de PME qui conçoivent des satellites, des logiciels et des services (Raswant et al., 2025). Dans le même temps, l’intelligence artificielle, le cloud et les jumeaux numériques changent leurs façons de développer, d’exploiter et de vendre leurs produits (Faraj & Leonardi, 2022). Cette transition est délicate dans un secteur où l’erreur coûte cher : un satellite défaillant ne se répare pas en orbite.

La manière dont ces entreprises, aux ressources limitées, construisent les capacités nécessaires pour réussir ce virage restait une question ouverte : aucune étude n’avait croisé transformation numérique et capacités dynamiques dans le contexte des PME spatiales. Ce travail cherche à combler ce vide. Sa problématique interroge la manière dont les PME du secteur spatial peuvent développer des capacités dynamiques pour leur transformation numérique, avec deux sous-questions : comment les capacités de détection (sensing), de saisie (seizing) et de reconfiguration (reconfiguring) se manifestent dans leurs processus organisationnels, et quelles micro-fondations de ces capacités sont critiques.

En croisant littérature, parole des dirigeants et regards d’experts, cette recherche décrit ces trois capacités, identifie leurs micro-fondations et propose un cadre conceptuel intégrateur, assorti de leviers concrets pour les dirigeants et les institutions.

Fondements théoriques

Une capacité dynamique désigne l’aptitude d’une entreprise à intégrer, construire et reconfigurer ses compétences internes et externes face à des environnements changeants (Teece et al., 1997). Teece (2007) la décompose en trois temps : détecter les opportunités (sensing), les saisir par des décisions d’engagement (seizing), puis reconfigurer les ressources et les processus en conséquence (reconfiguring). Warner et Wäger (2019) ont transposé ce triptyque à la transformation numérique, entendue comme un processus de changement organisationnel porté par les technologies digitales, sous la forme d’un modèle de renouvellement stratégique continu.

Appliqué aux PME, ce cadre révèle un paradoxe. Ressources limitées, R&D réduite, attention managériale saturée : tout semble freiner la transformation. La petite taille offre pourtant des hiérarchies plates et des décisions rapides, un avantage structurel bien réel (Heider et al., 2021). Ce qui compte tient donc moins aux ressources disponibles qu’à l’efficacité avec laquelle l’entreprise développe ses capacités dynamiques (Khurana et al., 2022). Soluk et Kammerlander (2021) montrent d’ailleurs que la transformation numérique des PME progresse par étapes, chacune conditionnée par des capacités spécifiques, et Li et al. (2018) situent le moteur du processus dans les capacités managériales du dirigeant lui-même.

Deux courants complètent ce socle. L’approche par les micro-fondations, d’abord, explique les capacités à partir des individus, des interactions d’équipe et des routines d’apprentissage, là où la littérature les traitait souvent comme des propriétés globales de l’organisation (Felin et al., 2012) ; la cognition managériale (percevoir, prêter attention, raisonner) y forme la base du sensing (Helfat & Peteraf, 2015). Les travaux sur les écosystèmes d’innovation, ensuite, les décrivent comme des sources externes de capacités dynamiques qui compensent les limites internes des PME (Hafeez et al., 2025).

Restait à tester ces cadres sur un terrain qui les met réellement sous tension. Par sa complexité technologique, sa commercialisation rapide et son ambiguïté institutionnelle, le secteur spatial (Raswant et al., 2025) offre précisément ce laboratoire, où personne n’était encore allé observer la construction des capacités dynamiques.

Méthodologie

Comprendre comment des dirigeants interprètent des signaux numériques et donnent un sens au changement suppose d’entrer dans leur lecture des situations. La recherche adopte donc une posture interprétativiste, fondée sur une ontologie subjectiviste, et une logique abductive. Suivant le « systematic combining » de Dubois et Gadde (2002), le cadre des capacités dynamiques guide la collecte sans figer les résultats : le terrain reste libre de révéler des mécanismes que la théorie n’avait pas prévus. Sur un champ encore vierge, aucun cadre n’ayant été appliqué aux PME spatiales, et face à des phénomènes complexes, dépendants du contexte et peu théorisés, une approche qualitative exploratoire s’imposait (Magnani & Gioia, 2023).

Le matériau se compose de 21 entretiens semi-directifs conduits entre avril et mai 2026. Onze ont été menés avec des dirigeants et cadres stratégiques (CEO, CTO, CFO, responsables R&D) de dix PME spatiales françaises et italiennes, des microentreprises aux entreprises moyennes, sur les segments amont comme aval. Dix autres l’ont été avec des experts du secteur (consultants, investisseurs, un ancien responsable des opérations de l’ESA) et servent de triangulation des sources. L’échantillonnage, théorique et séquentiel, a été rééquilibré en cours de collecte entre pays et segments. Deux guides d’entretien, structurés autour des trois capacités et de leurs micro-fondations, ont encadré des échanges menés avec consentement éclairé et anonymisation. D’une durée moyenne de 50 minutes, les entretiens ont été enregistrés puis intégralement retranscrits ; treize, conduits en italien, ont été traduits et vérifiés. Des données secondaires (rapports OCDE, ESA, ASI et CNES, sites et communiqués des entreprises) ont complété le dispositif et permis de confronter les discours aux informations publiques.

L’analyse suit la méthode Gioia (Gioia et al., 2013 ; Magnani & Gioia, 2023) sous NVivo 15 : des codes de premier ordre fidèles au langage des acteurs, des thèmes de second ordre plus interprétatifs, puis quatre dimensions agrégées (sensing, seizing et reconfiguring numériques, micro-fondations), construites par comparaison constante en gardant une chaîne de preuve continue du verbatim jusqu’à l’abstraction théorique.

Principaux résultats

Premier constat : aucune des trois capacités n’existe sous une forme unique. Toutes changent de nature avec la taille de l’entreprise. Dans les micro et petites structures, la détection repose sur la curiosité d’une seule personne, souvent le fondateur, ingénieur de formation, qui suit les nouveautés par goût personnel. Un dirigeant italien raconte ainsi qu’un cours suivi en 2019, bien avant la vague de l’IA générative, a déclenché toute l’exploration numérique de sa firme. Cette veille individuelle se nourrit des signaux de l’écosystème : appels à projets financés, incubateurs, réseaux professionnels. Avec la croissance, elle se répartit entre fonctions dédiées (R&D, stratégie, une équipe informatique passée d’une à cinq personnes), au prix d’une tension : les structures qui coordonnent la veille réduisent la réactivité qui faisait la force du fonctionnement informel. Nous nommons « informalité structurée » la configuration hybride qui résout ce dilemme, où des rôles dédiés cohabitent avec la veille personnelle du dirigeant. L’identité technologique joue aussi : chez l’éditeur de logiciels aval, les idées remontent des ingénieurs qui expérimentent au quotidien ; chez les industriels amont, elles descendent de la direction.

La saisie suit sa propre trajectoire, de la décision solitaire du dirigeant vers des formes collectives (comité IA, planification annuelle) dans les entreprises moyennes. Trois contraintes sectorielles pèsent sur chaque engagement : l’irréversibilité du déploiement spatial, la confidentialité des données face aux architectures ouvertes de l’IA, et la lenteur des décisions face au rythme des opportunités. Les normes ISO 9001, 27001 ou NIS2 opèrent comme un filtre préalable, avant toute évaluation interne, un mécanisme que la littérature ignorait. Une gouvernance duale émerge également : délibération collective pour les investissements, délégation aux équipes pour les adoptions sans coût.

La reconfiguration passe partout par l’expérimentation pilote, l’adoption oscillant entre diffusion spontanée par les pairs et imposition hiérarchique, source de résistances. Sous l’ensemble, quatre micro-fondations : des champions individuels (curiosité, ouverture, « paresse productive », courage), dont un expert estime qu’ils sont à l’origine de 95 à 100 % des technologies adoptées ; la propagation par démonstration de valeur ; l’ouverture cognitive et l’adaptabilité entre générations ; enfin des routines d’apprentissage restées informelles. Le savoir loge dans les têtes : d’anciens salariés ont parfois dû être rappelés après leur retraite pour récupérer une connaissance jamais codifiée. Ces résultats fondent un cadre articulant le contexte (écosystème, contraintes sectorielles, taille), les trois capacités et leurs micro-fondations (figure 1).

Recommandations

Nos résultats montrent que la réussite de la transformation numérique des PME spatiales repose davantage sur l’organisation et les personnes que sur les outils eux-mêmes. Quatre recommandations opérationnelles en découlent pour les dirigeants, complétées par une implication pour les institutions.

1. Organiser une veille en « informalité structurée »

Le passage d’une veille individuelle à une veille distribuée se pilote comme un processus volontaire et progressif : confier la détection à des rôles identifiés (R&D, stratégie) tout en conservant les canaux directs qui relient les idées au fondateur.

1. Protéger les champions du numérique et codifier leur savoir

Identifier les personnes qui portent les initiatives, leur laisser du temps d’exploration, et réduire la dépendance à leur égard par des mécanismes de codification légers, adaptés aux moyens d’une PME : canaux de partage internes, réunions hebdomadaires dédiées, formations par niveaux.

1. Adopter par pilotes, avec des seuils de décision clairs

Un petit groupe teste la technologie, démontre ses résultats aux pairs, et la diffusion suit d’elle-même ; l’implication précoce des équipes conditionne la réussite. Des seuils financiers, réglementaires et opérationnels déclenchent l’évaluation collective, la décision rapide restant réservée aux expérimentations à faible risque.

1. Mobiliser l’écosystème sans en dépendre

Appels financés, incubateurs ESA BIC, programmes nationaux et consultants s’utilisent en appui d’une intention stratégique existante, à condition d’organiser le transfert de connaissances vers les équipes internes ; sinon la ressource externe finit par remplacer la capacité qu’elle devait renforcer.

Pour les institutions (ESA, CNES, ASI, incubateurs), ces dispositifs gagneraient à être conçus comme des instruments de construction de capacités autant que de financement : exigences documentaires, échanges entre pairs et mentorat créent une formalisation que les contraintes internes des PME empêcheraient autrement.

Impact et utilité

Les dirigeants de PME spatiales trouveront ici un répertoire d’actions directement transposables (gouvernance duale, seuils de décision, adoption par pilotes, codification légère), autant de leviers pour avancer sans sacrifier l’agilité qui fait leur avantage. Les agences spatiales et les incubateurs y liront une autre façon de comprendre leurs programmes : des catalyseurs du développement de capacités, dont l’effet dépasse largement le financement accordé.

Sur le plan académique, l’apport se déploie sur cinq fronts. L’étude étend le cadre des capacités dynamiques à un secteur encore inexploré et montre que les modèles conçus pour de grandes entreprises n’en donnent qu’une image partielle. Elle établit que, dans les contextes contraints, ces capacités restent portées par la cognition individuelle et la coordination informelle davantage que par des routines institutionnalisées. Le concept d’informalité structurée éclaire ensuite l’arbitrage entre agilité et formalisation au fil de la croissance. Un risque de « co-dépendance » est également mis au jour : l’appui sur l’écosystème peut finir par remplacer le développement de capacités internes qu’il était censé compléter. Enfin, l’identité technologique de la firme, logicielle ou matérielle, semble façonner les configurations de capacités indépendamment de la taille. Le cadre proposé, qui intègre contraintes sectorielles, écosystème et taille de l’entreprise, offre aux recherches futures une grille applicable à d’autres secteurs de haute technologie fortement régulés.

Conclusion

Trois enseignements se détachent de l’enquête. Les capacités dynamiques des PME spatiales se transforment avec la croissance, d’une cognition de fondateur vers des fonctions distribuées et une gouvernance collective, au prix d’une tension entre agilité et formalisation que l’informalité structurée permet de gérer. Elles reposent sur des ressorts profondément humains : des champions qui lancent le mouvement, des équipes qui le propagent par démonstration, et un ensemble qui dépend de la présence de ceux qui l’ont construit, faute de routines d’apprentissage codifiées. L’écosystème spatial européen, enfin, conditionne tout le processus, ressource décisive et source possible de dépendance à la fois. Autrement dit, la transformation numérique s’y joue autant dans les têtes et les réseaux que dans les machines.

Ces conclusions doivent être lues au regard des limites de l’étude : un échantillon qualitatif concentré sur la France et l’Italie, une observation à un moment donné, et le plus souvent un seul informant par entreprise. Des travaux longitudinaux, comparatifs et quantitatifs viendront tester le cadre proposé. Reste un message central pour les dirigeants comme pour les décideurs publics : dans la nouvelle économie spatiale, la réussite de la transformation numérique dépendra moins de la technologie elle-même que des personnes qui la portent, des écosystèmes qui la rendent possible et de la discipline avec laquelle les organisations retiennent ce qu’elles apprennent.