Enjeux de l’entrepreneuriat et structures d’accompagnement françaises : une contradiction ?


Auteurs :

  • Jean-Jacques NARDINI,  Maitre de Conférence associé Institut Mines Telecom Business School / Directeur d’enseignement Entrepreneuriat et Management de l’Innovation.
  • Nabyla DAIDJ, Enseignant Chercheur PHD, HDR Institut Mines Telecom Business School.

Pour citer cet article :

NARDINI, J-J., DAIDJ, N., 2019. Enjeux de l’entrepreneuriat et structures d’accompagnement françaises : une contradiction ?, Management & Data Science, vol.3, n°1.


L’entrepreneuriat entre les mains d’une multitude de structures… mais pour quelle efficacité ?

En raison des spécificités du tissu industriel français (80/20), plus de 40 % de nos emplois d’ici 10 ans seront créés par des start-ups d’après une étude publiée en avril 2018 par Le Boston Consulting Group (BCG) et La Boussole, une association qui regroupe plusieurs structures d’accompagnement de start-ups (Blue Factory ESCP Europe, Startup with Google, Réseau Entreprendre Paris, Raise, Schoolab, URLink Unibail-Rodamco, Le Village by CA, Inco, Numa et 50 partners. Ce rapport très optimiste et intitulé : « Devenir une licorne ? Quel bon accompagnement à chaque étape pour les entrepreneurs ? » anticipe la création de près de 400 000 emplois à horizon 2022.

Mais l’une des conditions énoncées pour atteindre un tel résultat est justement la mise en place d’un dispositif d’accompagnement de ces start-ups. Comment par conséquent accompagner de manière efficiente le développement des nouvelles petites entreprises pour leur permettre d’atteindre la taille critique nécessaire et de remplir leur fonction économique de création de valeur et d’emplois ?

De nombreuses structures d’accompagnement ont été créées depuis le début des années 2010 pour accompagner le lancement de start-ups et leur accélération. Elles visent toutes la professionnalisation de leurs pratiques. Pour autant, tous ces organismes ne constituent pas un bloc homogène. Ils sont souvent très variés quant à leur nature (incubateurs au sein d’établissements d’enseignement supérieur, accélérateurs rattachés à des grandes entreprises, associations etc.). Pour autant leurs champs d’application dans l’ensemble reste à un niveau très général et leur démarche assez générique.

Les dispositifs proposés par la plupart de ces organismes passent notamment par l’acculturation au monde de l’entreprise dans toutes ses dimensions que ce soit en interne (organisation, technologie, processus, SI et fonctions comptable, financière, marketing et communication) ou dans son futur positionnement sur un marché le plus souvent hyper compétitif (modèles d’affaires et de revenus) dans un environnement de plus en plus complexe et incertain. Cet apprentissage peut apparaître comme un parcours long et fastidieux décomposé en plusieurs phases et jalons mais il est souvent jugé comme indispensable par un grand nombre d’établissements et de plateformes de financement participatif (crowdfunding).

Les structures d’accompagnement aident les entrepreneurs à développer un projet d’une manière générique (étude de marché, identification d’un business model, plan de financement etc.). Cette approche souvent très théorique permet à la start-up de compléter une phase d’idéation mais très rapidement les limites sont atteintes car le côté opérationnel marché n’existe pas réellement. De plus, la spécificité de chaque environnement (sectoriel, légal, concurrentiel etc.) dans lequel s’inscrit une future création de start-up n’est pas toujours prise en compte dans cette démarche. Or, aucune création de start-ups ne ressemble à une autre. Les contraintes et les enjeux ne sont jamais les mêmes. Comment alors proposer une démarche et des outils adaptés à chaque cas qui, par définition, est spécifique ?

Le diktat des ressources et des compétences

Pour bien démarrer son projet, la norme entendue réclame que la petite structure créée regroupe toutes les ressources et compétences nécessaires à son lancement. Là où la grande entreprise va dédier une personne ou une équipe par projet, il sera demandé aux fondateurs (en moyenne 2) de réunir et de maitriser l’ensemble de ces ressources et compétences.  Pour réussir son projet, la condition principale est la qualité de l’équipe » est devenu un leitmotiv entêtant. La formule est désormais classique mais elle n’est pas systématiquement prouvée. Cela est possible si au démarrage du projet, l’équipe s’est constituée autour de la volonté de travailler ensemble plutôt qu’autour de la solution ou du produit « miracle » qui va « disrupter » tous les marchés. Or, dans la majorité des cas, c’est le produit qui est à l’origine de la décision du lancement de projet, le ou les fondateurs se mobilisent autour de l’idée. Malgré tous ces efforts et cette volonté farouche de réussir, nous constatons que grand nombre de ces dernières disparaissent dans les 3 ans d’après une étude d’In Extenso Innovation Croissance (Deloitte) parue en janvier 2017.

Parallèlement, il n’est pas raisonnable de penser que le projet va se développer autour de toutes les ressources et compétences nécessaires et que le fondateur recrutera les 5 à 6 compétences fondamentales indispensables. Dans un premier temps, il cherchera à acquérir ce qui va lui permettre de développer son produit rapidement c’est-à-dire les compétences de base détenues par des techniciens, des développeurs ou des experts dans un domaine précis.

Est-ce que nous pouvons affirmer, sur la base de ces constats, que nos structures d’accompagnement ne seront plus à terme efficaces pour permettre aux start-ups de transformer leur idée innovante en entreprise performante ?

L’entrée en scène des grandes entreprises et le développement des pratiques d’innovation ouverte (open innovation)

On constate une sorte de division du travail et de séparation des responsabilités comme si la phase d’idéation était dévolue aux organismes d’accompagnement créés à cet effet et que très rapidement le relais est pris par les grandes entreprises (pour lesquelles l’innovation reste toujours un sujet critique) qui se chargent de l’accélération de la start-up. L’intérêt pour elles consistant à intégrer progressivement dans leur organisation de l’innovation disruptive sans en prendre le risque organisationnel est évident. C’est plus particulièrement vrai dans le domaine industriel. Ces pratiques s’inscrivent dans les stratégies d’open innovation (ou innovation ouverte) qui conduisent les grandes entreprises à avoir recours à l’ensemble des savoirs et savoir-faire internes et externes pour accélérer l’innovation. Il s’agit d’impliquer un très grand nombre d’acteurs dans cette démarche d’intelligence collective que ce soit au sein de son propre écosystème d’affaire qu’à l’extérieur de son « réseau » tout en adoptant des démarches de co-conception, co-création et de co-production.

L’intégration de ces « start-ups » par les grandes entreprises s’explique aussi par le fait que beaucoup de créations d’entreprises se font autour de projets, produits ou services non scalables qui ne permettent pas à la start-up de se développer durablement. Au mieux, ces produits deviennent un complément à une activité déjà existante, au pire ils ne trouveront pas leur marché faute de temps et de moyens consacrés par la start-up. C’est ce que la grande entreprise a parfaitement compris. Là où la structure mono-compétence de la start-up est un frein à sa croissance, la grande entreprise devient une réponse immédiate en proposant une structure efficace et disponible.  Il ne reste plus pour elle qu’a faire le bon choix parmi une multitude de projets.

Se pose alors la question de savoir si cette situation résulte de la difficulté pour les grandes entreprises à absorber rapidement les nouvelles tendances (leur manque d’agilité est souvent évoqué comme l’un des obstacles majeurs) ou bien le seul moyen de donner de l’efficacité à des startuppers trop technologues et finalement pas suffisamment entrepreneurs ? Cette tendance a certes pour effet d’accélérer la diffusion de l’innovation, cependant la contrepartie immédiate est la disparition d’une nouvelle économie génératrice à terme de valeur et d’emplois.

Le monde change, les écosystèmes doivent changer… les entrepreneurs également

On assiste aujourd’hui à une industrialisation de l’entrepreneuriat avec nombre de structures d’accompagnement tentant de créer des écosystèmes combinant des financements, des technologies, du design, des techniques et outils du marketing digital…. Et un taux d’échec qui augmente d’année en année.

L’entrepreneuriat est devenu un enjeu majeur depuis le début des années 2000, le nouveau cheval de bataille pour une multitude d’acteurs (pouvoirs publics, régions, grandes entreprises, laboratoires de recherche, institutions publiques, établissements financiers etc.). Ils sont tous partie prenante à des degrés divers de cette dynamique.

L’entrepreneur fait aujourd’hui des envieux malgré les difficultés qu’il rencontre. S’il réussit, son parcours sera d’ailleurs « réécrit » (story telling) et deviendra une légende. Mais cette situation reste assez exceptionnelle. Dans la majorité des cas, l’entrepreneur (souvent junior dans son parcours professionnel) ne sait pas se situer dans ce jeu de go, et dans tous les cas, il a beaucoup de mal à y trouver sa place. Trop d’informations, trop de contradictions, trop de contraintes…. L’entrepreneur se perd dans tous ces méandres. De plus, réunir dans un espace de coworking dédié des start-ups ne peut en aucun constituer une aide suffisante au développement de ces petites entreprises.

Il y a cependant des entrepreneurs qui se battent au quotidien pour se développer en apprenant les règles sur le tas et c’est très difficile. Ce sont des guerriers. ( « La fonction d’inventeur ou de technicien en général, et celle de l’entrepreneur ne coïncident pas » (Schumpeter, 1935, p. 126)

Les entreprises comme Jiminis ou Marcel ou la toute jeune startup Lulu et Kroy illustrent parfaitement ce parcours semé d’embûches.Clément Scellier (co-fondateur de Jiminis)témoigne en ces termes : « si j’avais pu comprendre plus tôt l’importance socio-culturelle de mon offre, Jiminis se serait développée plus rapidement ».

Cela veut-il dire que notre modèle actuel de l’écosystème entrepreneurial n’est plus adapté et qu’il est temps aujourd’hui de réviser nos concepts pour répondre aux nouvelles dimensions de la croissance d’une start-up ?

Tout le monde parle d’écosystème entrepreneurial ce qui évidemment n’a plus aucun sens puisque cette notion est utilisée pour décrire n’importe quel contexte, environnement, voire secteur d’activité. Aujourd’hui, le concept de l’entrepreneuriat est porteur, alors on le retrouve partout sans logique, sans cohérence, sans fondement parfois même développé dans différents processus qui finissent par être contradictoires donc inefficaces.  Par rapport à l’entrepreneur, les fondamentaux énoncés par Schumpeter sont toujours d’actualité « la fonction d’inventeur ou de technicien en général, et celle de l’entrepreneur ne coïncident pas » Schumpeter, 1935, p126.

Si nous revenons aux fondamentaux, nous pouvons dire que dans le cadre de l’entrepreneuriat, un écosystème est la réunion de plusieurs facteurs et de plusieurs acteurs qui doivent faciliter la création d’une entreprise voire même en assurer sa pérennité à moyen terme. Parmi les plus importants d’entre eux, nous pouvons retenir : l’innovation, le capital, le savoir faire et la capacité à se transformer.

La notion de risque semble disparaitre au travers de ces structures d’accompagnement.

Dans la plupart des structures entrepreneuriales existantes, les trois premiers points sont largement couverts. Nous savons concevoir de nouveaux produits & services, de nouvelles offres voire de nouveaux business models, nous savons largement les financer. En revanche, nous ne savons pas convaincre ou créer des marchés parce que nous manquons cruellement de véritables entrepreneurs. Pas l’entrepreneur qui s’inscrit dans un schéma théorique et imposé mais l’entrepreneur visionnaire avec une culture transversale qui lui permet de comprendre tous les enjeux et toutes les problématiques. Ces profils sont rares parce que la démarche n’est pas forcément naturelle. L’entrepreneuriat, malgré les croyances, s’inscrit dans un environnement contraint dans lequel il est difficile de se faire une place.

Nous devons, pour réussir, non plus nous intéresser aux start-ups mais plutôt aux entrepreneurs. Ne pas constater la création d’entreprise qu’au moment où elle cherche son financement, c’est déjà trop tard. Nous devons former des entrepreneurs avant même la création d’entreprise. Nous devons former des entrepreneurs qui auront la capacité de développer des projets. Le créateur n’est pas forcément celui qui est le plus à même à développer son idée. C’est aussi vrai en BtoC qu’en BtoB où les start-ups ne connaissent pas la problématique des ETI et des grands comptes.

« L’exécution des nouvelles combinaisons est « difficile et accessible seulement à des personnes de qualités déterminées ». Seules quelques personnes « ont les aptitudes voulues pour être chefs dans une telle situation »  Joseph Schumpeter

Ceux qui transformeront l’idée en marché avec un esprit entrepreneurial, ce sont eux qui permettront l’essor d’une véritable économie efficace génératrice de valeur et d’emplois avec de possibles effets d’entraînement sur l’ensemble du tissu industriel et/ou du secteur des services. Or, la plupart des structures d’accompagnement sont faites pour développer des idées et des produits mais pas des compétences entrepreneuriales.

Le milieu entrepreneurial doit voir émerger des structures pour former des managers à l’entrepreneuriat conciliant toutes les connaissances fondamentales de la stratégie d’entreprise à appliquer au monde de la start-up.

L’avenir : développer un écosystème incluant déjà des structures dotées d’outils de gestion, de management et pourquoi pas possédant un catalogue de projets n’attendant plus que le manager « entrepreneurial » pour booster l’ensemble.

Les écosystèmes et l’entrepreneuriat ne peuvent pas être qu’un simple effet de mode, cette combinaison ‘intelligente’ est un modèle de croissance qui peut redéfinir le rapport au travail, à l’emploi.

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